Эффективные критерии оценки условий труда юрисконсульта

Комментарии 0

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

• Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
• Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
• Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.

Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.

Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.

Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.

Чтобы понятно было, как грамотно провести СОУТ, нужно понимать порядок проведения специальной оценки условий труда и знать “основу основ” при проведении спецоценки на предприятии – это федеральный закон № 426 от 28.12.2013г. А теперь еще и с учетом нововведений, вступивших в силу в 2020 году.

Если вам некогда вникать во все тонкости, читая и изучая нормативку, следуйте пошаговой инструкции и организуете спецоценку «без сучка, без задоринки».

Все на руках есть комиссия и график, которого в своей работе она должна придерживаться, теперь нужно определить, какие же рабочие места у вас есть на предприятии и какое их количество. Для этого потребуется штатное расписание и понимание того, что такое аналогичные рабочие места, всем поголовно проводить не стоит, можно, так сказать, сэкономить и законом это предусмотрено (ч. 5 ст. 9 Закона N 426-ФЗ).

Вот в этом месте, часто бывает недопонимание того, что и как нужно делать или вообще ступор, потому как по статистике 90% предприятий составляют его не корректно и переплачивают. Либо их все же поправит специализированная организация, с которой заключен договор, но об этом чуть позже, многие могут этого и не делать, чтобы больше заработать за каждое рабочее место. Так “гонорар” считается по рабочим местам.

Здесь есть еще такой момент, как определить аналогичные рабочие места. Что это вообще такое? Аналогичные рабочие места – это рабочие места, на которых работающие сотрудники имеют одно и то же:

• название должности;
• наименование оборудования;
• одинаковые должностные и функциональные обязанности;
• помещение;
• оснащение и прочее.

Например, специалист по охране труда и главный специалист по охране труда работают в одном кабинете, используя одинаковые компьютеры (одной и той же модели, и года выпуска), но так как наименование должностей разное, то и места аналогичными уже не считаются.Или другой пример, не так давно оказывала консультативную помощь при оформлении документов в проведении СОУТ для небольшой компании, где в штате, помимо всего остального персонала, есть два водителя, работающие на разных авто.

Один работает на Мерседесе и возит директора, а второй на Газеле и занимается развозкой товаров по городу. Так вот, почитав статьи в интернете и не вникнув в суть, бухгалтер пыталась меня убедить, что можно сэкономить, посчитав данные рабочие места водителей, как аналогичные. Пришлось убеждать ее в обратном, для каждой должности в данном случае будет своя карта СОУТ, потому как разные автомобили и должностные обязанности, несмотря на то, что называются одинаково.

А теперь как правильно рассчитать аналогичные рабочие места. Определив все аналогичные места, нужно запомнить формулу. Необходимо общее количество умножить на 20%, но по требованию закона, должно быть не менее двух. Предположим, есть пять конструкторов, было определено, что места аналогичные. Количество мест = 5 * 20% = 1, не смотря на результат в перечне рабочих мест, указываем 2.

Еще один пример, охранники КПП в смену работает 3 человека, сутки через трое, функционал совершенно одинаковый, значит, три рабочих места. Но производя расчет по форме, имеем два аналогичных. С расчетом покончено, читаем алгоритм проведения СОУТ и переходим к перечню рабочих мест. Определенной законом формы нет, поэтому вы вправе составить его на свое усмотрение, но обязательно, утвердив работодателем. Для понимания того, как примерно таблица должна выглядеть, приведу свой образец.

Все о проведение специальной оценки условий труда пошаговый алгоритм 2024 года

Регистрация специализированной организацией по проведению спецоценки в реестре ФГИС – это нововведение и было включено в алгоритм проведения СОУТ с 2020 года Федеральным законом N 451-ФЗ от 27.12.2019 г. До начала работ по проведению СОУТ должен быть получен специальный идентификационный номер.

Этот номер получает организация, проводящая специальную оценку условий труда в течение 5 рабочих дней с даты заключения договора, который будет фигурировать в итоговом отчете. В базу Минтруда заносится следующая информация:

1. Полное наименование компании.
2. Основной регистрационный номер.
3. ИНН.
4. Номер рабочего места, численность работников и их СНИЛСы.

Посмотреть этот номер можно в реестре Минтруда и организация-подрядчик, должна отправить вам его в течение 3-х рабочих дней до начала работ заказным письмом или на электронном носителе, подписанным ЭЦП. Проверьте наличие номера в базе Минтруд, если вы его там не обнаружите, специальная оценка условий труда будет недействительна. Такие проблемы никому не нужны, поэтому перестраховывайтесь и всегда проверяйте.

Для специализированной организации потребуется дополнительная информация:

• штатное расписание;
• СНИЛСы работников;
• используемое оборудование на каждом рабочем месте;
• продолжительность рабочего дня;
• график работы
• должностные инструкции на каждого работника;
• результаты производственного контроля рабочих мест (обязательное нововведение с 2020 года);
• марка автотранспортного средства, а также год выпуска, госномер и используемое топливо;
• карта фотографии рабочего времени (очень муторное занятие, не люблю им заниматься, и радуюсь, когда специализированная организация берет это на себя).

Выявление вредных и опасных факторов – это уже обязанность специализированной организации, но для понимания полной картины происходящего организовывая порядок проведения СОУТ, нужно знать и про этот момент. После сбора информации, исследования рабочих мест и проведения замеров, специализированная организация переходит к определению степени вредности, которые, в свою очередь, делятся на 4 класса.

По окончании проведения СОУТ к каждому из классов будут применены определенные гарантии и компенсации. Примерно так…

Что необходимо делать дальше после проведения СОУТ? Конечно же, ознакомить со спецоценкой работников. Это обязательный этап и провести его нужно своевременно. Собрать все подписи вы должны в течение 30 календарных дней. Не позднее. А если работник находится на больничном, в командировке или отсутствует еще по каким-либо причинам, то срок ознакомления продлевается.

Только имейте в виду, что во время проведения проверки, инспектор может потребовать документ, подтверждающий причину отсутствия. Более того, с каждым годом работники становятся все более просвещенными в области трудового законодательства, что не может не радовать, поэтому если, изучая результаты проведения СОУТ, возникли возражения и замечания, то они (или один сотрудник) может составить их в письменном виде.

Подаются они в компанию-оценщика, работодателю или в профсоюз, они их рассматривают и принимают решение: отклонить или проводится внеплановая специальная оценка условий труд. Все замечания работников обязательно должны быть приложены к отчету о проведении СОУТ.

Если сотрудник уволился и на его место пришел новый, его необходимо также ознакомление с результатами СОУТ. Лист ознакомления очень важен:

• во-первых, потому что в случае несчастного случая карта СОУТ на данное рабочее место с листом ознакомления будет затребована членами комиссии. Нет листа – штраф по все той же статье КоАП;
• во-вторых, если работник ознакомился и подписал документ, значит он согласен с теми опасными и вредными производственными факторами, которые на него воздействуют. И компенсацией, которая ему полагается, за работу в таких условиях.

Еще одной обязанностью является размещение на официальном сайте результатов СОУТ. Причем если сайта у вас на самом деле нет, то это обязательство снимается. Во всех остальных случаях оформить их на своем интернет–ресурсе вы обязаны.И сделать это необходимо в течение 30 календарных дней.

В 21 веке уже у каждой компании есть хотя бы не большой, но сайт, где необходимо размещение результатов СОУТ на сайте:

1. Сводная ведомость.
2. План мероприятий по улучшению условий труда.

Помимо соблюдения закона, это еще дает работодателю небольшой плюсик в карму. Грамотный соискатель, рассматривая ваш сайт, может обратить внимание на информацию о спецоценке и сделает для себя вывод, что компания серьезная, законы соблюдает и не пройдет мимо. Важно заметить, если будет прием новых сотрудников на данную должность, от руки ничего вписывать не нужно, используйте для этих целей лист ознакомления.

Показатели эффективности: откуда списать?

Методику проведения оценки профессиональных рисков еще не утвердили. Но работодателю не стоит ждать, когда примут этот документ. Проводить оценку рисков можно и нужно уже сейчас. Есть, например:

• ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010-2011 «Национальный стандарт Российской Федерации. Менеджмент риска. Методы оценки риска» — содержит более 35 методов оценки рисков.
• Методики для определения профессиональных рисков, рекомендованные Международной организацией труда, — это матричный метод оценки.

К выбору методики проведения оценки профессиональных рисков стоит подойти с учетом тех задач, которые вы перед собой ставите. Есть простые, среднесложные, очень сложные методы анализа.

Можно использовать, к примеру, метод Международной организации труда, дополнив его методами Элмери и Файна и Кинни. Дальше, уже начав работать с рисками, будете выбирать более сложные методы.

• Как предоставить и оплатить «нерабочие дни с сохранением заработной платы»

Предприятие имеет подсистему, которая облегчает работу менеджера по персоналу, инженера по труду, начальников отделов по организационному развитию и управлению персоналом. Работа сотрудников оценивается вышеперечисленными специалистами и руководителями отделов на базе, разработанной фирмой 1С – программы оценки персонала на основе специальных методов.

В продукт входят соответствующие модули:

1. Профессионального и психологического тестирования.
2. Модели компетенций.
3. Оценки результатов труда по KPI.

Основная цель проведения процедур оценки персонала – получение объективной информации о следующих показателях:

1. Результаты работы сотрудников.
2. Усилия, требуемые от них для достижения этих результатов.
3. Удовлетворенность работников условиями труда.
4. Удовлетворенность сотрудников получаемыми вознаграждениями.

По мнению федеральных министерств, показатели и критерии, предложенные в методических рекомендациях, позволят комплексно и объективно оценить результаты работы учреждений по удовлетворению граждан качеством и количеством предоставленных услуг. Применение показателей эффективности также позволит учреждениям стимулировать своих сотрудников к повышению профессионального уровня. Рассмотрим, какие именно параметры рекомендовано использовать для учреждений и работников.

Как провести оценку профессиональных рисков: рекомендации практикам

Эффективность учреждений, как правило, оценивается по трем направлениям – основная, финансово-экономическая деятельность и работа с кадрами. Наиболее часто встречающиеся показатели, характеризующие ту или иную сторону деятельности, представлены в таблице.

Как видим, приведенные показатели существенно отличаются от тех, которые используются при независимой оценке качества работы организаций [2]. В последнем случае исследуется внешняя сторона деятельности учреждения, обращенная к потребителю услуг, в то время как при оценке эффективности изучаются внутренние процессы в учреждении. Хотя результаты независимой оценки (например, данные опросов, отражающие степень удовлетворенности получателей услуг) могут быть использованы и при определении общей эффективности учреждения.

Анализ рекомендаций показывает, что федеральные министерства по‑разному видят составляющие эффективности. Все они уделяют большое внимание показателям, относящимся к профильной деятельности учреждений, тем самым подтверждая прямую зависимость эффективности их работы от качества обслуживания. В остальном же подходы министерств разнятся.

В частности, Минтруд, Минздрав и Минобрнауки ставят знак равенства между эффективностью учреждения в целом и эффективностью его руководителя – в этих рекомендациях результаты работы организации как раз и являются целевыми показателями, установленными для ее руководителя (от степени их достижения зависит размер стимулирующих выплат). В свою очередь, Минкультуры предлагает региональным органам власти учитывать дополнительный блок показателей, характеризующих деятельность первых лиц учреждений. Сюда, например, относятся заполняемость штата в течение года, изменение расходов на повышение квалификации сотрудников и использование в учреждении современных технологий работы.

Еще одно отличие заключается в том, что в отдельных отраслях изначально предполагается дифференциация показателей эффективности в зависимости от вида учреждения. Например, Минздрав предусмотрел отдельные параметры для поликлиник, стационаров и подразделений скорой помощи, а Минкультуры предложило разграничить показатели для музеев, театров, культурно-досуговых учреждений, концертных организаций, зоопарков и др.

С разной степенью подробности в методических рекомендациях раскрыты показатели финансово-хозяйственной деятельности. В основном в документах указываются единичные параметры (к примеру, отсутствие нарушений по результатам проверок). Однако Минтруд предусмотрел целый список, в том числе:

• своевременность представления месячных, квартальных и годовых отчетов об итогах деятельности учреждения;
• целевое и эффективное использование бюджетных средств, в том числе в рамках государственного задания, а также внебюджетных доходов;
• отсутствие просроченной дебиторской задолженности.

Кроме того, некоторые методические рекомендации содержат требования к периодичности оценки (к примеру, Минтруд рекомендует отслеживать выполнение целевых показателей деятельности учреждений не реже одного раза в год, а в отношении руководителей и работников делать это ежеквартально) и числовые значения показателей в баллах.

Если перечень показателей эффективности работы учреждений и руководителей устанавливается органом власти, в ведении которого находятся эти учреждения, а сами показатели отражаются в трудовых договорах (дополнительных соглашениях к ним) с руководителями и служат основанием для назначения стимулирующих выплат, то в отношении работников действует иная схема. Как правило, соответствующие показатели разрабатывает и утверждает руководитель учреждения, после чего параметры оценки вносятся в трудовые договоры с сотрудниками и начинают влиять на размер стимулирующих выплат.

Федеральные министерства в своих рекомендациях предлагают учреждениям учесть следующие критерии, относящиеся к работе персонала:

• результаты выполнения должностных обязанностей (в том числе полнота использования фонда рабочего времени, отсутствие претензий со стороны руководителя к исполнению должностных обязанностей);
• удовлетворенность граждан качеством и количеством предоставленных услуг (отсутствие обоснованных жалоб);
• профессиональная активность (участие в конкурсах профессионального мастерства, подготовка победителей (призеров) всероссийских (региональных) олимпиад, смотров, конкурсов, использование новых эффективных технологий);
• соблюдение трудовой дисциплины и кодексов профессиональной этики.

Иногда в число показателей эффективности работников включается параметр по выполнению государственного (муниципального) задания учреждением в целом и тем самым индивидуальный результат увязывается с коллективным. А иногда показатели эффективности «привязываются» к конкретным стимулирующим выплатам. Так, Минобрнауки в Письме от 28.11.2013 № 06-948 указало, что для начисления преподавателям профессиональных образовательных организаций, например, выплаты за интенсивность и высокие результаты сотрудникам необходимо обеспечить «участие в реализации программ непрерывного профессионального образования», «оперативную подготовку и качественное проведение олимпиад, семинаров, конференций», «использование интерактивных форм в образовательном процессе, организационной и методической работе» и др.

Взяв рекомендации федеральных министерств в качестве основы, органы власти субъектов РФ и органы местного самоуправления дополнили предложенные показатели эффективности и создали свои системы оценки. Выборочный анализ региональных и муниципальных нормативных актов показал, что в них, как правило, раскрываются три названных выше направления – основная, финансово-хозяйственная деятельность учреждения и кадровая работа. Причем в документах установлены не только целевые показатели, но и критерии оценки в баллах, формы отчетности и периодичность оценки. То есть утвержденные системы оценки представляют собой рабочий инструмент, с помощью которого можно определить степень эффективности подведомственных учреждений и их руководителей.

Однако в ряде случаев показатели существенно детализированы, что, по‑видимому, отражает потребности того или иного учредителя. Так, помимо трех основных направлений оценки в документах встречается еще одно – управленческая деятельность. В этот блок входят такие параметры, как профессиональные, деловые и организаторские качества руководителя, отсутствие замечаний по срокам и качеству предоставления установленной отчетности и информации по отдельным вопросам [3] , наличие у учреждения программы развития сроком действия не менее трех лет, утвержденной органом местного самоуправления и имеющей финансовую составляющую [4].

В ряде случаев оценке подвергается исполнительская дисциплина руководителей (отсутствие замечаний со стороны учредителя, контролирующих органов, выполнение поручений и указаний учредителя) [5] или нормативное обеспечение руководителями деятельности учреждения [6].

Впрочем, некоторые нормативные акты устанавливают и показатели эффективности для сотрудников учреждений – эти документы могут иметь рекомендательный либо обязательный характер и охватывать сразу несколько категорий работников.

В частности, Комитет по здравоохранению Правительства Санкт-Петербурга Распоряжением от 05.11.2013 № 439‑р утвердил показатели эффективности в том числе в отношении сотрудников подведомственных учреждений, отметив, что дополнительные параметры оценки деятельности медицинского персонала, максимальные размеры, порядок осуществления выплат стимулирующего характера, их периодичность определяются локальными нормативными актами учреждений. Однако вместе с показателями, характеризующими уровень качества медпомощи, учредитель предусмотрел и контрмеры – условия, при которых стимулирующие выплаты не начисляются. Это дисциплинарное взыскание, наложенное на работника в отчетном периоде, и выявление фактов взимания денежных средств с пациентов за оказанную медпомощь, предоставляемую в рамках программы государственных гарантий бесплатно.

Оценка эффективности преследует две взаимосвязанные цели – улучшить качество предоставляемых услуг (на уровне учреждения в целом и каждого работника в частности) и повысить уровень платы за совершаемую работу. Поэтому основной мерой поощрения, применяемой по итогам оценки, является назначение стимулирующих выплат, которые в зависимости от принятой системы оценки имеют ежеквартальный и (или) ежегодный характер. Размер таких выплат зависит от суммы баллов, полученной руководителем или сотрудником учреждения, и может варьироваться от 50 до 100% должностного оклада (впрочем, по результатам оценки премии могут и не назначаться) [7].

Также по итогам оценки могут формироваться публичные рейтинги и для лучших учреждений это будет неким моральным поощрением. Хотя иногда рейтингование сопровождается и премированием: за завоевание первых трех позиций в рейтинге предусматривается дополнительное финансирование учреждения (например, за первое место 500 тыс. руб., за второе – 300 тыс., а за третье – 200 тыс.).

Итак, многие учредители и учреждения сегодня уже разработали показатели эффективности, исходя при этом из специфики отрасли и собственных представлений о системе оценки, и используют эти показатели для установления стимулирующих выплат. А значит, принцип платы за результат начинает все шире применяться в практике работы учреждений и дает им новый импульс для улучшения качества услуг.

Ссылки:

[1] Утверждены приказами Минтруда РФ от 01.07.2013 № 287, Минздрава РФ от 28.06.2013 № 421, Минкультуры РФ от 28.06.2013 № 920, письмами Минобрнауки РФ от 20.06.2013 № АП-1073/02 и от 28.11.2013 № 06-948.

[2] Подробнее об этом см. статью М. Е. Смолевой «Независимая оценка качества: первые итоги и ближайшие перспективы», стр. 24.

[3] Постановление администрации Комаричского муниципального района Брянской области от 04.12.2013 № 665 «Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности учреждений культуры и критериев оценки эффективности работы их руководителей».

[4] Приказ управления образования и молодежной политики администрации муниципального образования – Михайловский муниципальный район Рязанской области от 10.07.2013 № 379 «Об утверждении показателей эффективности для руководителей муниципальных образовательных учреждений муниципального образования – Михайловский муниципальный район Рязанской области».

[5] Приказ Минкультуры Нижегородской области от 28.06.2013 № 100 «Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности учреждений, находящихся в ведении министерства культуры Нижегородской области и критериев оценки работы их руководителей на 2013 год».

[6] Приказ Минкультуры Хабаровского края от 01.08.2013 № 212/01.03-01 «Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности краевых государственных учреждений, подведомственных министерству культуры Хабаровского края, методики расчета коэффициента эффективности их работы, критериев оценки работы руководителей подведомственных учреждений и списка ответственных исполнителей».

[7] См., например, Приказ департамента социальной защиты населения Вологодской области от 31.07.2013 № 293 «Об утверждении показателей эффективности деятельности государственных учреждений социального обслуживания населения, их руководителей и работников».

Система оценки персонала на предприятии

В настоящее время в корпоративной практике широко используется такой способ мотивации персонала (в том числе и юридического), как установление ключевых показателей эффективности (далее — KPI) деятельности каждого работника.

Лично мне представляется оправданным использование такого механизма мотивации, он позволяет объективно и понятно для всех произвести оценку деятельности.

При этом, при разработке KPI для юристов имеется ряд сложностей, обусловленный спецификой нашей работы.

Особенно в том случае если ты пытаешься работать не на суды, а так что бы их вообще не было. Начальник полностью перестает видеть работу отдела и говорит, что отдел нифига не работает.

мда, если начальник вас/о вас не видит/не слышит, варианта может быть действительно два: либо вы не работаете, либо вы работаете настолько суп и профессионально, что к вам вопросов нет и неудовольствия не проявляется

На самом деле проблема в других отделах организации которые 100 % уверены что юристы созданы для того что бы создавать проблемы и совать палки в колеса.

Обязанности. экономиста, главбуха, а критерии. Может кто-нибудь скинуть образец эффективного контракта для. Нормативных документов по практически никаких.

Определение наиболее общих оценки качества юридических услуг с. Как обеспечить работы (памятка клиента). Вич. анна кручок начальник сектора кадровой. Или консультаций не свидетельствует об. ведь как.

В настоящее время мы совершенствуем наши оценки.

3. На фирме должно иметься положение о правовой (юрид.) службе. Они есть, например, в «Гаранте». Разделы «Обязанности» и «Ответственность» взять за основу.

Есть Положение о юридическом департаменте с «разбивкой» структуры департамента на сектора по направлениям: договорный сектор, претензионный сектор, сектор исковой работы и исполнительного производства, сектор корпоративной работы.

У каждого юриста помимо всего прочего — своя должностная инструкция.

Эффективные контракты, на которые сегодня массово переводятся сотрудники государственных и муниципальных учреждений, призваны теснее связать размер заработка с результатами труда.

Но чтобы данный принцип начал действовать, необходимо установить четкие критерии эффективности.

Какие показатели используются для оценки результатов учреждений и их сотрудников? Как это может влиять на их дальнейшую деятельность? Ознакомимся с опытом некоторых отраслей и регионов.

Существует мнение, что работа юриста – творческая деятельность, для оценки которой не применимы статистические и иные «поточные» показатели.

На практике, в 70% случаев проблема применения «юридических» KPI заключается в невозможности применения готовых «оценочных» механизмов, используемых в маркетинге: например, учет количества прибыли, принесенной одним сотрудником, не применим для анализа работы юриста-хозяйственника.

Другая проблема заключается в неоднозначности ситуаций, возникающих в юридической работе. Например, если для оценки задан отчетный период, а результат работы юриста в этом периоде не достигнут в силу сторонних факторов: задержка в судебном разбирательстве, несвоевременное предоставление документов клиентом и т.д.

Из одной задачи, поставленной юридическому директору, может быть создана группа задач нижестоящим руководителям, которые, в свою очередь, могут передать задачи сотрудникам, но могут и на своем уровне создать новые задачи.

Метрики качества и количества работы говорят о продуктивности, но мало что скажут об эффективности работы. Утверждение, что юристы тратили в 2017 г. три часа на согласование кредитного договора и тратят в 2018 г. на согласование того же договора 30 минут, ничего не скажет нам о качестве договора.

Сколько времени высококвалифицированные дорогие специалисты заняты рутинной работой? Не слишком забюрократизированы процессы департамента? Доля затрат на аутсорсинг юридических услуг Средства, потраченные на внешних юристов, ко всем юридическим затратам компании.

Анализ данного показателя необходим при наличии цели изменить долю аутсорсинга юридических услуг в компании.

Критерии оценки эффективности труда

За последние годы в связи с кризисными проявлениями в мировой экономике проблемы эффективности государственного управления в первом ряду тех, которые находятся в центре внимания современной науки и практики.

В наше время разработано множество критериев и однако до сих пор существует проблема достоверности и точности определения качества государственного управления.

По каким же критериям оценивает управление мировое сообщество и что мешает их объективному анализу?

Ответам на эти вопросы посвящена данная работа.

Налогообложение.

Бюджетный учет. Отраслевые инструкции. Учетная политика. Наиболее безопасный и единственный надежный и законный способ прекращения деятельности Широкий спектр услуг по бухгалтерскому, налоговому и юридическому сопровождению коммерческих организаций и государственных учреждений.

В данном разделе вы можете ознакомиться с опытом судебной практики КГ «Аюдар». Консультации наших аудиторов и экспертов по самым актуальным юридическим, бухгалтерским и налоговым вопросам.

Данные юридические статьи подскажут, как правильно зарегистрировать предприятие, выбрать оптимальную систему налогообложения, оформить трудовые отношения, защищать интересы предприятия в суде.

Дорогие друзья! Поздравляем вас с торжественным праздником — Днем Великой победы!

Уже много десят. Милые женщины! Поздравляем вас с замечательным праздником 8 Марта. Желаем вам больше и больше нап.

1 марта 2020 года в Москве состоялся деловой конгресс для бухгалтеров и руководителей от . «…выражаем Вам благодарность за многолетнее плодотворное сотрудничество.

Ваши сотрудники всегда качественно, быстро и четко дают ответы на наши вопросы…» ЗАО «Хайнц-Георгиевск» Иван Сидоров «.

Мы уже несколько лет сотрудничаем с КГ «Аюдар», и они никогда нас не подводили — всегда быстрые и грамотные ответы на вопросы по бухгалтерскому и налоговому учету, квалифицированные специалисты и большой выбор услуг.

Спасибо. »

Обязанности. экономиста, главбуха, а критерии. Может кто-нибудь скинуть образец эффективного контракта для. Нормативных документов по практически никаких.

Определение наиболее общих оценки качества юридических услуг с. Как обеспечить работы (памятка клиента). Вич. анна кручок начальник сектора кадровой. Или консультаций не свидетельствует об. ведь как.

В настоящее время мы совершенствуем наши оценки.

Существует довольно распространенная точка зрения, что в работе юристов KPI вообще не применимы, поскольку юридическая деятельность — достаточно творческая работа, и далеко не все результаты имеют хорошо прогнозируемый измеримый характер.

Доля истины в такой позиции есть, например, если говорить о показателях эффективности судебного юриста, то не всегда результат судебного процесса объективно зависит от самого юриста (это и характер спора, и судебная практика, и позиция конкретного судьи, и активность дугой стороны в споре и пр.

) Однако, на наш взгляд, определенные правила замера KPI для юриста все же имеют место.

У юрфирм и юротделов разные KPI

Итак, рассмотрим, какие показатели производительности могут быть положены в основу матрицы оценки. Прежде всего, оговоримся, что подходы к определению KPI у корпоративных «in-house» и в юридических фирмах в консалтинге будут различны.

Это объяснимо тем, что все юрфирмы ставят целью своей деятельности максимизацию прибыли на каждого сотрудника, повышения эффективности и качества услуг, оказываемых клиенту, а также рост клиентской базы.

В то же время, цели бизнеса, интересы которого обслуживает корпоративщик, могут быть различны в каждом отдельном случае, и подчинены другим целям, как-то: сохранение активов, строительство инфраструктурных объектов, поддержка систем жизнеобеспечения итд. Сообразно этому меняются контрольные точки юристов.

При этом главной задачей правового департамента по-прежнему является предупреждение и нейтрализация правовых рисков ведения бизнеса, глобальной целью которого все равно является извлечение прибыли.

Кроме этого, иногда следует различать подход к определению этих параметров руководителя отдела и его сотрудника, а также всей правовой службы в целом. То есть, индивидуальный параметр юриста и руководителя юридического подразделения (фирмы) и общий – для всего юридического департамента (фирмы).

КPI юриста – все, что можно посчитать и замерить в его работе

KPI юриста – это количественные показатели, однозначно измеряемые в единицах времени (часах, днях), штуках, рублях, процентах, характеризующие его работу как выполненную надлежащим образом. Приведем наиболее очевидные и бесспорные из них.

КPI юрфирмы:

• Количество закрытых часов в рамках биллинга по Клиенту, их соотношение с отработанными («утилизация-реализация»).
• Размер выручки на специалиста и партнера.
• Своевременность учета отработанных часов по Клиенту.
• Своевременность информирования Клиента о прогрессе по его делам и проектам.
• Скорость подготовки правовых заключений и консультаций Клиентов в рамках стандартизованных услуг.

КPI юротдела:

• Процент успешно урегулированных в досудебном порядке претензий контрагентов.
• Процент выигранных дел в суде.
• Снижение требований по заявленным к предприятию судебным искам (соотношение заявленной суммы и присужденной, в %).
• Замедление сроков рассмотрения входящих исков (т.н. «затягивание» процесса)
• Отсутствие выявленных в ходе проверок (аудиторской, ревизионной или со стороны государственного органа) ошибок в документах, которые привели к нарушениям и неоспариваемым штрафам
• Время ответа на запросы внутренних заказчиков.
• Своевременность согласования договоров (если сроки согласования регламентированы) – план/факт (в %).
• Своевременность информирования заинтересованных сотрудников об изменениях в законодательстве.
• Доля расходов юридического отдела в бюджете компании.

В качестве универсального КПЭ юриста можно назвать коэффициент удовлетворенности правовой поддержкой со стороны Клиентов и внутренних заказчиков, если оценка удовлетворенности регулярно проводится.

При расчете премий по итогам выполнения юристами КПЭ следует применять соответствующие формулы.

По каждому показателю эффективности следует определить пороговое (минимально допустимое), целевое (плановое), а также, возможно, максимальное значение и его вес (в %) в общей системе показателей сотрудника.

Вес показателя отражает его значимость для компании, тем самым мы указываем на то, какие показатели наиболее приоритетны. Для примера возьмем 3 распространенных KPI юристов:

1. Снижение требований по заявленным к предприятию судебным искам (соотношение заявленной суммы и присужденной, в %).
2. Своевременность согласования договоров (план/факт в %).
3. Время ответа на запросы внутренних заказчиков.

Допустим, оклад правового специалиста 60 000 рублей. Максимальный размер ежеквартальной премии равен ежемесячному окладу и составляет также 60 000 рублей. Исходя из весов (значимости) различных показателей, премия распределяется следующим образом:

Похожие записи:

• 17 апреля 2024 года амнистия на депортацию
• Бесплатные Смеси Для Новорожденных 2024
• Выплаты ветеранам труда калужской области в апреле 2024 года