Мотивация труда — оплата труда

Автор admin Рубрика: Предмет наследства

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Мотивация труда — оплата труда». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Соизмерять разнообразные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, позволяет тарифная система.

При организации оплаты труда рабочих основными элементами тарифной системы являются:

  • тарифно-квалификационные справочники, с помощью которых определяют разряд работы и разряд рабочего;
  • тарифная сетка — перечень тарифных разрядов, тарифных коэффициентов и тарифных ставок;
  • тарифный разряд определяет степень сложности работы и в зависимости от этого — размер оплаты труда рабочего;
  • тарифный коэффициент, показывающий, во сколько раз тарифная ставка данного разряда больше тарифной ставки I разряда;
  • тарифная ставка, которая определяет размер оплаты труда рабочего каждого разряда за единицу времени.

Тарифная система предполагает две формы оплаты труда: сдельную и повременную.

При сдельной оплате заработок меняется в зависимости от количества произведённой продукции по сдельным расценкам (за единицу продукции). Существуют такие системы:

  • Прямая сдельная (индивидуальная и коллективная). При ней рабочим оплачивается их выработка: расценка за единицу продукции умножается на количество выработанной продукции.
  • Сдельно-прогрессивная. В этом случае выработка продукции в пределах нормы оплачивается по обычным расценкам, а сверх этой нормы — по повышенным, возрастающим прогрессивно, в зависимости от размера выполнения норм.
  • Сдельно-премиальная. Предусматривает кроме заработка по прямым сдельным расценкам выплату премии за качественные и количественные показатели в работе.
  • Косвенно-сдельная. Используется при оплате труда вспомогательных рабочих, их заработок зависит от выработки тех основных рабочих, которых они обслуживают.
  • Аккордная. При ней расценка устанавливается на весь объем работ (а не на отдельную операцию), оговаривается срок выполнения работ.

Зарубежный опыт мотивации труда

Есть несколько систем оплаты труда, которые практикуются сегодня в мире.

Система оплаты труда Краткое описание
Тарифная Это фиксированная сумма, которая перечисляется за отчетный период. Состоит из тарификации по единому тарифно-квалифицированному справочнику работ и профессий (ЕТКС), тарифной сетки и ставки в соответствии с разрядом.
Бестарифная Похожа на тарифную, но вместо ЕТКС используются специальные коэффициенты, которые приняты на конкретно взятом предприятии. Учет достижений или упущение происходит по разработанной балльной системе.
Сдельная Сотрудник получает зарплату за определенный объем выполненной работы. Обычно оклад отсутствует или он минимальный. Существует аккордная система, которая предполагает определенный размер оплаты за полный объем работ. Применяется при заключении срочных договоров.
Повременная Предполагает предоставление оплаты за отработанные часы. Используется по отношению к работникам, которые занимаются ведением документооборота.
Смешанная В этом случае используется несколько видов существующих систем.

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Мотивация и оплата труда персонала

  1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
  2. Организация рабочей группы.
  3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
  4. Его утверждение.
  5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
  6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
  7. Подготовка документации.
  8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
  9. Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

  • Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
  • Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
  • Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
  • Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
  • Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.
  • Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры мотивации персонала

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

  1. Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
  2. Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия.
  3. К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж. Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

  1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
  2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
  3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Мотивация – это некое эмоциональное состояние, которое побуждает к действию. Выделяют следующие виды мотивации персонала:

  • Материальная мотивация.
  • Социальная мотивация.
  • Психологическая мотивация.

«…Нет ничего более деморализующего, чем маленький, но постоянный заработок…»

Э. Уилсон

Принципы организации заработной платы и способы мотивации труда

1. Показатели для оценки работы. Они могут разрабатываться, исходя из процесса или из стратегии. Необходимо определить главные функции, выполняемые персоналом, и вести расчет результатов исходя из их выполнения. В последствии, мы получим результирующие показатели, которые можно оценить, но нельзя посчитать.

2. Уровень дохода. Запланированный доход, который предлагается работнику фирмой, должен быть не ниже рыночного уровня. Однако на практике это не всегда учитывается. Но не всегда это так. Часто бывает, что стоимость должности на рынке ниже, нежели личные финансовые ожидания работника. Тогда нужно согласовывать ожидания сотрудника и планы компании. Имеет место также целевой уровень дохода. Это сумма, которая устроила бы сотрудника при достижении каких-то результатов. Нередко работникам такое сотрудничество нравится.

3. Фиксированную и переменную части. Заработная плата сотрудников должна состоять из переменной и фиксированной части. Процентное соотношение этих частей устанавливается исходя из категорий должностей. Если говорить о продажах, то переменная часть будет зависеть от достижения результата. Поэтому как бы человек ни трудился, он всегда получит фиксированную часть, но остальное ему нужно заработать. В этом случае целесообразно, чтобы целевой уровень дохода был немного выше рыночного.

Самое главное в расчете оплаты труда и мотивационной составляющей соотнести задачи и результаты работы. Все работодатели уверены, что они переплачивают сотрудникам за их работу, а все сотрудники уверены, что им недоплачивают.

При разработке стимулов, которые будут оптимальны для вашей компании, необходимо понимать, что будет стимулировать работника и увеличивать результативность компании. Занятно, что в проектах автоматизации управления персоналом могут быть материальная и нематериальная мотивации. При этом нематериальная, в определенных условиях, может стать даже более действенной, чем материальная.

Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является: «1С:Зарплата и управление персоналом 8».

Данный функционал управления мотивацией позволяет для любой должности подобрать эффективную и прозрачную схему мотивации.

Решение предоставляет возможность:

  • Создавать различные виды оплаты работы с неограниченным количеством поощрений и взысканий.
  • Вводить линейную и нелинейную зависимости размера поощрения/взыскания от результатов работы.
  • Вводить привычные названия для результатов работы.

Функционал управления мотивацией содержит:

  • Справочник показателей схем мотивации.
  • Набор способов расчета (формул для расчета).
  • План видов расчета, позволяющие создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации.
  • Интерфейс для пошаговой разработки / изменения схем мотивации.
  • Отчет Анализ схем мотивации.
  • Отчет Анализ показателей.

Все методы мотивации условно делятся на два основных направления:

  1. Материальная мотивация, выражающаяся в денежном эквиваленте.
  2. Нематериальная мотивация, которая включает в себя блага и поощрения нравственного и морального характера.

Применение того или иного метода мотивации зависит от конечной цели, преследуемой руководством компании. Если необходимо повысить показатель продаж, то применяется мотивация в денежной форме в виде процента от выручки. Для поднятия морального духа коллектива руководством принимается решение о проведении совместных тренингов или корпоративных соревнований.

Практика показывает, что при создании системы мотивации персонала, необходимо учитывать оба направления. Несмотря на то, что основной причиной устройства на работу является получение средств для существования, многие сотрудники нуждаются в реализации своих знаний и опыта, и без поощрений такого характера со стороны компании, начинают морально деградировать.

Имея выражение в денежном эквиваленте, материальная мотивация осуществляется следующими методами:

  1. Персональные денежные поощрения. Правильно подобранная команда специалистов является залогом эффективного выполнения поставленных задач. Однако, несмотря на то, что задание выполняет команда, только некоторые из них вкладывают максимум усилий, знаний и опыта. Так, личное вознаграждение таких специалистов послужит мотивацией не только для их дальнейшего саморазвития и усердия в работе, но и для тех, кто не так активен. Также этот вид мотивации является действенным способом для удержания квалифицированных и востребованных специалистов, которые по причинам финансового характера решили покинуть компанию.
  2. Процент от продаж. Метод мотивации довольно прост, и активно применяется в компаниях, которые занимаются продажей недвижимости, бытовой техники и гаджетов, парфюмерии, косметики, или продвижением товара на целевом рынке. Проценты могут начисляться в виде основной заработной платы, или выступать в качестве бонуса к окладу. Получение дополнительных денежных средств мотивирует сотрудника к увеличению продаж, ведь чем больше товара он реализует, тем большее вознаграждение он получит.
  3. Премирование персонала за выполнение поставленных задач, перевыполнение плановых показателей, а также воплощение в реальность новаторских решений и креативных идей. Этот вид мотивации работников активно практикуется в частных коммерческих компаниях, где показатель прибыльности предприятия напрямую зависит от качественного и количественного результата выполненной работы. Примером мотивации персонала таким способом может послужить премиальное денежное вознаграждение за разработку новаторского проекта с просчетом эффективности, что, в свою очередь, позволило привлечь нового клиента в долгосрочной перспективе.
  4. Распределение полученной прибыли. Применение этого метода мотивации зависит от цели, которую преследует руководитель. Если необходимо сплотить коллектив в единую команду, то прибыль пропорционально распределяется между всеми сотрудниками. Чтобы провести мотивацию сотрудникам, работающим не в полную силу, и увеличить продуктивность их труда, необходимо поощрить специалистов, которые внесли весомый вклад в получение дохода.

Чтобы материальная мотивация персонала была эффективной, необходимо своевременно оповещать персонал о предстоящих поощрениях. Например, перед началом разработки нового продукта штат, участвующий в проекте, должен быть ознакомлен с условиями получения денежного вознаграждения. Это послужит мотивацией для каждого сотрудника к продуктивному и качественному труду. Денежное вознаграждение в таких случаях выплачивается непосредственно после выполнения поставленной задачи.

Мотивация персонала: основные виды и методы. Система мотивации персонала

Наиболее действенными и эффективными видами мотивации по праву считаются материальные формы. Согласно проводимым опросам сотрудников компаний, именно денежное вознаграждение мотивирует 90% опрошенных специалистов на улучшение показателя качества труда. Это может быть прибавка к зарплате, премирование за выполнение плановых показателей деятельности организации, поощрение здорового образа жизни.

На втором месте среди всех методов мотивации персонала по принципу эффективности является качественная социальная политики, которая включает в себя следующие виды стимулирования:

  1. Выплаты в денежной форме на приобретение жилья, оплату обучения, компенсация платы за проезд и пропитание в столовой, предоставление корпоративных номеров мобильной связи.
  2. Предоставление благ в материальной форме, но без выделения денежных средств (пользование служебным авто, организация отдыха для сотрудника и его семьи, продажа производимого товара по цене себестоимости).
  3. Обеспечение карьерного роста, общественного признания, а также поощрение сотрудников персональными корпоративными знаками.

Чтобы мотивация персонала была эффективной и действенной, руководителю компании необходимо соблюдать правила и принципы, основными из которых являются:

  1. Программа мотивации должна учитывать интересы персонала в соответствии с возможностями компании, а также способствовать ее развитию в перспективе.
  2. Использование мотивационных инструментов должно осуществляться с учетом принципов объективности и справедливости.
  3. Временной промежуток между результатом труда и вознаграждением должен быть сведен к минимуму, в противном случае эффект от применения инструментов мотивации будет снижен.
  4. С программой мотивации должны быть ознакомлены все сотрудники компании.
  5. Применение методов мотивации должно носить избирательный характер, и учитывать индивидуальные мотивационные особенности каждого работника.
  6. Проведение опросов персонала с целью выявления информации о том, насколько сотрудник мотивирован на своей должности.

Несмотря на эффективность применения методов мотивации персонала в деятельности компании, проблемы, с которыми сталкиваются организациями в этой области, все же существуют.

В современных компаниях присутствуют 3 вида проблем мотивации, устранив которые можно существенно повысить показатели эффективности, и добиться большей сплоченности в коллективе:

  1. Правовые проблемы. Незнание законодательной базы и своих прав сотрудниками организации приводит к психологическому давлению на них, и унижению со стороны руководителя. Это негативно сказывается на рабочей атмосфере всего коллектива, вследствие чего инициатива снижается, а моральное удовлетворение от рабочего процесса сводится к минимуму.
  2. Экономические проблемы. Сегодня на отечественном рынке достаточно компаний, считающих, что выплата заработной платы является достаточным вознаграждением за проделанную работу. Отсутствие бонусов или поощрений приводит к тому, что производительность труда снижается, а персонал фирмы принимает позицию безынициативности. Это отражается негативным образом на работе всей организации.
  3. Нравственные проблемы. Одним из видов этой проблемы является воровство, при этом неважно, что это – производственный расходный материал или канцелярские скрепки. В таких случаях используются исключительно негативные мотивационные методы – наказания в виде увольнения, штрафов, и вынесения проблемы на рассмотрение общественности.

Чтобы обеспечить благоприятные условия для эффективной деятельности компании и качественной работы персонала необходимо ответственно подойти к подбору методов мотивации, учитывая при этом индивидуальные запросы и особенности каждого сотрудника, а также провести мероприятия по недопущению образования проблем, влияющих на качество производительности труда.

Способы мотивации и стимулирования труда работников

Нерегулярные дополнительные выплаты — выплаты работникам при наступлении обстоятельств, требующих предоставления работникам компенсаций или социальных льгот, выплата которых не носит регулярный характер, а происходит эпизодически, от случая к случаю.

Доплаты:

  • за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника (ст. 151 ТК РФ);
  • за работу в выходные и праздничные дни (ст. 149, 153 ТК РФ);
  • при невыполнении норм выработки, изготовлении бракованной продукции по вине администрации (ст. 155-156 ТК РФ);
  • за сверхурочную работу.

Выплаты социальной направленности:

  • суммы, выплачиваемые за счет предприятия, в возмещение вреда, причиненного работнику увечьями, профессиональными заболеваниями либо иными повреждениями здоровья, связанными с исполнением им трудовых обязанностей;
  • компенсацию работникам морального вреда, определяемую судом;
  • выходное пособие при прекращении трудового договора;
  • суммы, выплаченные уволенным работникам на период трудоустройства в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности или штата работников;
  • расходы на погашение ссуд, выданных работникам предприятия;
  • суммы, предоставленные работникам для первоначального взноса или на частичное (полное) погашение кредита на жилищное строительство;
  • материальную помощь, предоставленную отдельным работникам по семейным обстоятельствам, на погребение и т.д.;
  • единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия.

Переменная часть оплаты труда представляет собой совокупность элементов заработной платы, которые непосредственно связаны с количественными или качественными результатами работы.

Процент (комиссионные) – вознаграждение, исчисляемое в процентах от какой либо оценивающей труд работника или группы работников величины (объем продаж, прибыль и пр.). Обычно применяется в отношении сбытовых служб.

Премия – денежное или материальное поощрение за достижение, заслуги в какой-либо области трудовой деятельности. В первооснове – вознаграждение за особый результат труда, носящий нетривиальный характер.

Сдельная заработная плата – это форма оплаты труда наёмного работника, при которой заработок зависит от количества произведённых им единиц продукции или выполненного объёма работ с учётом их качества, сложности и условий труда.

Бонусные выплаты – выплаты за достижение плановых показателей работы или их превышение, как правило выплачиваемые с некоторым лагом времени (квартальные, полугодовые, годовые).

Почасовые и поденные ставки – разновидности переменной части оплаты труда, при которых работнику начисляется оплата труда за фактически отработанное рабочее время.

Условия применения сдельной оплаты труда:

  • потребность в увеличении объёмов деятельности;
  • наличие количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от данного работника;
  • необходимость на данном участке стимулировать работника к дальнейшему увеличению объёма работы;
  • возможность увеличить объём выполняемой работы не в ущерб качеству;
  • малый уровень трансакционных издержек количественного и качественного контроля;
  • низкая вероятность простоя по вине администрации;
  • использование обоснованных норм труда;
  • низкая значимость для работника издержек стабильности и ответственности наряду с высокой значимостью личных материальных издержек.

Проблемные области использования сдельной оплаты труда:

  • снижение качества производимой продукции,
  • ухудшение обслуживания оборудования и как результат преждевременного выхода оборудования из строя,
  • нарушение режима технологического процесса и согласованности коллективных действий,
  • нарушения требований техники безопасности,
  • перерасход сырья и материалов,
  • снижение стабильности положения и доходов работника.

Организационная структура – система подразделений организации, которая задает рамки распределения функций и процессов, использования ресурсов и координации деятельности между отдельными элементами организации.

Структурирование организации – процесс построения или модернизации организационной структуры.

Факторы структурирования организации:

• внешняя среда (конкурентность, сложность, динамичность, неопределенность);

• производимые блага и используемые технологии (совокупность групп взаимосвязанных работ в организации);

• стратегия развития;

• территориальное размещение организации;

• стиль руководства, его компетентность и мотивация (характер управления).

Таблица 1. — Влияние типа организационной структуры на личные издержки отдельных категорий персонала

Вид издержек Начальник Подчиненный
Линейная структура
Издержки нестабильности (ИН) Снижение ИН за счет сравнения результатов труда подчиненных и непосредственного контроля процессов и результатов Снижение ИН, так как вся ответственность лежит на начальнике
Издержки достижения результата (ИДР) Рост ИДР, из-за необходимости постоянного участия в процессе и согласованиях действий Рост ИДР, т.к. есть объективные сравнительные показатели
Издержки самооценки (ИС) Снижение ИС в результате возможности самостоятельного принятия решений Рост ИС в результате постоянного контроля, отсутствия свободы
Социальные издержки (СИ) Снижение СИ (высокая востребованность начальника) Рост СИ в связи с низким общественным статусом
Функциональная структура
Издержки нестабильности (ИН) Рост ИН за счет отсутствия объективного сравнения результатов работы и повышения требований к компетентности Рост издержек ответственности, неопределенности (из-за согласовательных процедур)
Издержки достижения результата (ИДР) Четкой зависимости нет Снижение ИДР при невозможности контроля со стороны начальства (асимметрия информации)
Издержки самооценки (ИС) Обычно снижаются в связи с ростом разнообразия деятельности. Могут возрастать из-за сравнительной некомпетентности Снижение ИС в результате большей свободы действий
Социальные издержки (СИ) Снижение СИ (более высокий статус управления, координация) Снижение СИ в связи с уникальностью исполняемой функции

Влияние на личные издержки и мотивацию работников дивизиональной и матричной структуры организации, а также их связь с уровнем управления и масштабом управляемости в организации описаны в учебно-методическом пособии Мотивация и стимулирование труда (раздел 5.1).

Оценка работы – комплекс мероприятий, направленный на определение результатов труда персонала и факторов их обуславливающих (компетентность, личные качества, целевые устремления и пр.).

Функции оценки персонала:

1. Административные (перемещение работников).

2. Информационные (база данных для принятия решений).

3. Мотивационные (разработка и модификация индивидуальных систем стимулирования).

Итогом оценки персонала являются:

• Поддержание или достижение требуемого уровня производительности труда.

• Система стимулирования работника (материальное вознаграждение, карьерный рост, соц. пакет, график работы и пр.).

• Стимулирование повышения квалификации.

• Стимулирование менеджеров на повышение качества работы подчиненных.

Этапы оценки персонала:

• Определение целей оценки

• Анализ функций и задач исполняемых работником и методик их достижения

• Выявление показателей оценки

• Выбор методов оценки

• Разработка инструментария (регламентирующие документы, инструменты измерения, критерии и пр.)

• Непосредственная процедура оценки

• Анализ итогов оценки

• Принятие решений по результатам оценки

Таблица 2. — Влияние контроля и оценки на личные издержки отдельных категорий персонала

Вид издержек Начальник Подчиненный
Издержки нестабильности (ИН) Снижение издержек неопределенности в отношении информации о работе подчиненных Рост ИН в сфере стабильности положения и вознаграждения при наличии соответствующей связи
Издержки достижения результата (ИДР) Рост ИДР за счет дополнительных усилий на контроль Рост ИДР главным образом в части активности и интенсивности труда при наличии связи контроля и оценки со стимулированием и при соответствии стимулов целям работника
Издержки самооценки (ИС) Могут снижаться (чувство власти), могут расти – т.к. контроль может рассматриваться как рутинная и неприятная обязанность, отвлекающая от главных дел Рост ИС (самооценки) в части ограничения свободы (особо на этапе внедрения), растет необходимость соответствия личных целей работника и целей организации. Может ущемляться чувство собственного достоинства работника
Социальные издержки (СИ) В большинстве случаев рост социальных издержек (статус надзирателя), потеря стабильности, взаимопонимания в коллективе Само наличие процедур оценки и контроля способствует принижению общественного статуса работника, расту конфликтности. Однако адекватная оценка может снижать социальные издержки (признание, рост соц. статуса).

Информацию о прочих элементах системы нематериального стимулирования персонала, методикам построения процессов делегирования полномочий, управления рабочим временем, контроля детяельности работников Вы можете айти в учебном пособии Мотивация и стимулирование труда, Тема 5, С.137-208.

К функциям системы мотивации персонала можно отнести следующие мероприятия по:

  • стимулированию повышения квалификации персонала;

  • проведению «естественного отбора» наиболее трудолюбивых и способных сотрудников предприятия;

  • стимулированию сотрудников фирмы действовать, в первую очередь, в интересах компании;

  • стимулированию работников компании трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;

  • созданию и поддержке системы обратной связи между всеми подразделениями фирмы.

Реферат: Мотивация и оплата труда на предприятии

Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах:

  • Доступность. Этот принцип помогает выбирать прозрачные, понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов.

  • Постепенность. Это означает, что сразу вознаграждать работников премиями в крупных размерах нецелесообразно. У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании.

  • Ощутимость. Данный принцип подразумевает, что вознаграждение в любом виде должно быть значимым и напрямую зависеть от должности, привилегий и достижений сотрудника. Для возникновения мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышения вознаграждения.

  • Своевременность. Принцип своевременности указывает на важность временного фактора. Лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать момент не рекомендуется. Работник должен чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на еженедельную оплату труда.

  • Комплексность. Такой принцип предполагает применение разнообразных теорий мотивации и такого подхода, который чередует или объединяет несколько видов материальных и нематериальных вознаграждений.

Основные этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании заключаются в выполнении следующих мероприятий:

  • Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.

  • Организация рабочей группы.

  • Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.

  • Утверждение плана по внедрению системы мотивации персонала.

  • Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.

  • Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.

  • Подготовка документации.

  • Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.

  • Анализ работы подчиненных предприятия.

На практике выделяют два основных вида мотивации персонала:

1. Материальная мотивация персонала;

2. Нематериальная мотивация персонала.

Нематериальная мотивация персонала, в свою очередь, делится еще на два вида мотивации персонала:

  • Социальная мотивация персонала;

  • Психологическая мотивация персонала.

Как правило, материальная мотивация персонала — самая часто используемая в компаниях.

Составляющие материальной мотивации персонала

К составляющим материальной мотивации персонала относятся:

  • Измеряемые показатели результативности для каждой из должностей и цели, к достижению которых необходимо мотивировать сотрудника;

  • Определение, какая работа будет считаться «эталонной» (отличной), и установленные плановые значения по каждому показателю результативности, чтобы было с чем сравнивать фактический результат;

  • Установка оптимального соотношения постоянной и премиальных частей заработной платы.

  • Привязка качества и сроков выполнения работ сотрудника к системе мотивации.

Мотивация персонала: эффективные методы и способы стимулирования сотрудников

Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:

  • Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности;

  • Участие в совещаниях с руководством;

  • Мотивационные совещания;

  • Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.

  • Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении – хорошей мотивацией;

  • Культурные и спортивные мероприятия внутри компании. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления;

  • Конкурсы и соревнования;

  • Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху, также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;

  • Публичное признание достижений сотрудника;

  • Поздравления со значимыми датами для сотрудника;

  • Оценки коллег;

  • Помощь в семейных делах.

Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.

1. Индивидуальные способы мотивации:

  • расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;

  • признание профессиональных заслуг человека;

  • индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);

  • постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;

  • улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.

2. Коллективные способы мотивации:

  • совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;

  • общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;

  • совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;

  • доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;

  • публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;

  • прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.

Процесс разработки системы мотивации и оплаты труда персонала состоит из следующих стадий и этапов:

1. Анализ функционирования компании: вид деятельности, доля рынка, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, система управления, прибыльность, объем ФОТ и премиального фонда.

2. Анализ существующей системы мотивации и оплаты труда. Определение необходимости в корректировках существующей системы или разработке новой системы.

3. Определение необходимости в корректировках существующей системы или разработке новой системы. Определение целей системы и ожиданий от ее внедрения.

Диагностика существующей ситуации крайне важна, т.к. она позволяет определиться, что именно «не так» в системе мотивации и как ее совершенствовать. При этом интуитивные представления руководства компании о существующих проблемах не всегда точны. Диагностика может показать, что компании, прежде чем заниматься вопросами мотивации, необходимо сначала навести порядок в основных бизнес-процессах, определить стратегические цели и наладить управленческий учет. Без этого система мотивации стала бы пустой тратой денег. Иногда аудит системы мотивации можно совместить общей организационной диагностикой.

Результатом аудита системы мотивации становится базовая модель новой системы мотивации, которая определяет состав и последовательность дальнейших работ.

4. Определение стадии развития компании и выбор необходимой политики оплаты труда:

  • разработка принципов построения оплаты труда;
  • выработка ожидаемых результатов;
  • определение зон влияния системы оплаты труда (построение на всю компанию сверху, построение на приоритетные подразделения).

5. Разработка основных параметров системы оплаты труда: тарификация, грейдирование, управление по целям (МВО), виды премий, надбавок, дополнительных выплат на социальные и корпоративные мероприятия, объема ФОТ, премиального фонда и фонда на дополнительные выплаты.

Существуют три основных варианта совершенствования оплаты труда работников:

  • на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;
  • на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат: премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок, распределения по коэффициенту трудового участия надтарифной части коллективного фонда оплаты;
  • на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда по подразделениям предприятия.

Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте состоит в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), существенно поднять уровень нормирования труда, отменить искусственные системы премирования и доплаты, подкрепить возросший уровень нормирования труда мерами по повышению уровня организации труда, производства, управлении дисциплины труда.

Второй вариант объективно необходим там, где тарифные условия оплаты в силу каких-либо причин пересмотреть невозможно. Этот вариант характерен для производств с невысоким уровнем организации производства и неравномерной загрузкой работников в течение месяца. В данном случае основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются надтарифные выплаты (премии, надбавки, приработок).

Третий вариант совершенствования организации компенсации предпочтительнее, если он направлен на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект он может дать тогда, когда труд характеризуется широкой взаимозаменяемостью, коллективной ответственностью и достаточно свободным и подвижным разделением труда.

При построении системы компенсации учитываются соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда, диапазон премирования, показатели результативности, влияющие на премиальную часть, правила расчета по каждому показателю, периодичность выплаты премии.

На определение соотношения постоянной и переменной частей оплаты труда будет влиять характер должностных обязанностей сотрудников. Персонал компании условно делится на группы премирования, в каждой из которых будет свое соотношение оклад-премия. Группы могут быть следующими:

  • руководители, от которых зависит бизнес-результат;
  • профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;
  • сотрудники, которые помогают сотрудникам второй группы добиваться результатов;
  • сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (вспомогательный персонал: водители, уборщики).

При этом важно учитывать основные принципы: чем больше степень влияния на результат компании, чем выше уровень полномочий и чем сложнее оценка количественного результата деятельности сотрудника/подразделения, тем больше премиальная часть; чем более стабильны и регламентированны обязанности, тем она ниже.

Для сбытового персонала (менеджеров по продажам), а также для всех работников, имеющих непосредственный контакт с потенциальным покупателем, как правило, создается отдельная система компенсации. Эта система основан на квотах и их распределении, бонусах за выполнение и перевыполнение квот.

6. Разработка проекта системы мотивации и оплаты труда персонала (дизайна системы вознаграждения).

а) Построение системы материального стимулирования:

  • описание трудовых функций по должностям;
  • оценка должностей по ряду критериев (квалификационные требования, сложность выполняемой работы, уровень ответственности, наличие внешних контактов, инновационность и др.);
  • формирование групп должностей и присвоение им соответствующей категории;
  • создание системы грейдов;
  • определение стоимости каждой категории с учетом рыночного уровня оплаты труда;
  • установление критериев и шкал премирования, надбавок и дополнительных выплат;
  • разработка критериев эффективности работы персонала (KPI), выполнение которых является основанием для премиальных выплат. Определение оснований для установления надбавок и дополнительных выплат;
  • разработка системы квот для сбытового персонала.

б) Построение системы условно-материального стимулирования:

  • разработка набора льгот;
  • унификация льгот и гарантий;
  • определение порядка предоставления льгот.

в) Построение системы нематериального стимулирования.

7. Разработка Положения об оплате труда и мотивации персонала. Унификация коллективного договора.

8. Разработка положения об административных регламентах, регламента формирования и распределения фонда оплаты труда, регламента установления стимулирующей выплаты, а также других регламентов, связанных с функционированием системы оплаты труда.

Оплата труда и мотивация персонала

  1. Яковлева Т. Г.. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. — СПб.: Питер, — 240 с., 2009
  2. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала
  3. Тема 9. Оплата труда и мотивация трудовой деятельности
  4. ГЛАВА 7. ПЕРСОНАЛ И ОПЛАТА ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ (ФИРМЕ)
  5. 2.8.5. Тарифная система оплаты труда. Особенности оплаты труда работников бюджетной сферы
  6. РАСХОДЫ НА ОПЛАТУ ТРУДА И ВЫПЛАТУ ПОСОБИЙ ПО ВРЕМЕННОЙ НЕТРУДОСПОСОБНОСТИ Расходы на оплату труда
  7. 4.9. Расходы на оплату труда 4.9.1. Какие выплаты включаются в состав расходов на оплату труда
  8. 2.8. Системы и формы оплаты труда 2.8.1. Понятие и системы оплаты труда
  9. Оплата за труд (системы оплаты труда)
  10. СИНТЕТИЧЕСКИЙ УЧЕТ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ И РАСЧЕТОВ С ПЕРСОНАЛОМ ПО ОПЛАТЕ ТРУДА
  11. СИНТЕТИЧЕСКИЙ УЧЕТ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ И РАСЧЕТОВ С ПЕРСОНАЛОМ ПО ОПЛАТЕ ТРУДА
  12. 8.3. Значение центров оценки персонала в системе оценки результатов труда персонала
  13. 8.3.5. Предложения по мотивации деятельности персонала
  14. 3.9. Оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда
  15. 43 СПОСОБЫ УЛУЧШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА

Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда (см. сх. 4).

Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника

Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь разные основания. В таблице 1 приводятся возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости от приоритетов действующей организации. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться очень многие факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т.п. В связи с этим дать единственно верную систему приоритетов для стимулирования представляется вряд ли возможным. (Отметим в скобках, что штрафование сотрудников, рассматривается нами как стимулирование с обратным знаком.)

Таблица 1

Ниже приведены некоторые ключевые «кирпичики», из которых можно построить оптимальную систему стимулирования труда.

Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: Константная и Переменная . Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие (см. сх. 8).

  1. Анисимов О.С.. «Методологическая версия категориального аппарата психологии», Новгород., 1990. — 334 с.

  2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). — М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1997. — 368 с.

  3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа., 1994 — 224 с.

  4. Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: «Педагогика»., 1983.

  5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. — М.: «Дело», 1992. С 369.

    1 Интересно отметить на полях, что в известном труде классиков менеджмента Мескона М.Х. и др. «Основы менеджмента» теме мотивации уделяется всего десять страниц при общем объеме книги — 680 стр. Это составляет примерно 1,5 процента. Немногим больше мотивационной тематики уделяется страниц и в специализированной литературе по управлению персоналом. Исключение составляет разве что упомянутая выше книга В.Бовыкина «Новый менеджмент», которая пронизана мотивационной проблематикой.

    2 Виханский О.С. — профессор, заведующий кафедры управления производством МГУ им. Ломоносова.

    3 Под определенными здесь понимаются такие действия, в которых заинтересован инициатор стимулирующего воздействия.

    4 Конечно, мы здесь не рассматриваем негативное стимулирование связанное с принуждением человека к действиям против его воли как насилие, лишенное гуманистического основания. Принуждение возможно только в том случае если работник принял общие нормы, но нарушает более конкретные, чем срывает условия контракта. Данные нарушения в организации должна обслуживать система депремирования, дисциплинарных штрафов и т.д. Тот же работник, который не принял общие нормы органипзации, не должен приниматься за работу вообще, т.к. может выступить разрушителем «фундамента» организации.

    5 См. например, нашу публикацию «Эффективная модель делового совещания» в №9 «Консультант директора» 1998

    6 Почему именно оптимального стимулирования ? ОПТИМАЛЬНЫЙ /лат. optimus наилучший/ — наиболее благоприятный, наиболее соответствующий (Словарь иностранных слов. — М. — ЮНВЕС. — 1995). При столкновении двух интересов, (работника и работодателя; исполнителя и менеджера, и т.п.) наилучшим, т.е. оптимальным может быть только взаимо-благоприятный вариант стимулирования. При таком подходе исключается «перетягивание каната» между двумя сторонами, каждая из которых имеет свой специфический интерес.

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОПЛАТЕ ТРУДА И СТИМУЛИРОВАНИИ РАБОТНИКОВ

Сотрудников компании можно и даже нужно стимулировать нематериальными методами! Хорошая зарплата, премии и бонусы — это, безусловно, отличный стимул. Но как показывает практика, этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием рвать конкурентов в клочья.

В таких случаях на помощь руководителю приходят нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала.

Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:

  • возможность карьерного роста;
  • публичное признание, похвала за успехи;
  • приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом;
  • комфортные условия труда (зоны отдыха, массаж, корпоративные обеды, спортзалы);
  • культурные мероприятия внутри организации, корпоративы;
  • поздравление со значимыми для сотрудника датами (день рождения, свадьба, юбилей);
  • мотивирующие совещания;
  • участие в принятии стратегических решений;
  • профессиональные конкурсы, розыгрыши призов;
  • обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников).

Абрахам Маслоу утверждал, что для того, чтобы эффективно стимулировать своих работников, необходимо изучить их потребности.

Он их разделил на 5 категорий:

  1. Физические потребности – это желание человека удовлетворять свои потребности на физиологическом уровне (пить, есть, отдыхать, иметь дом и т. д.).
  2. Потребность находиться в безопасности – все люди стремятся быть уверенными в завтрашнем дне. Им важно чувствовать физическую и эмоциональную безопасность.
  3. Потребности социального характера – каждый человек желает быть частью социума. Он стремится обзавестись семьей, друзьями и т. д.
  4. Потребность в признании и уважении – люди стремятся быть независимыми, признанными, иметь статус и авторитет.
  5. Потребность самовыражаться – человек всегда стремится покорять вершины, развиваться как личность, реализовывать свои возможности.

Список потребностей составлен таким образом, что первый пункт наиболее важен, а последний менее значим. Руководителю необязательно выполнять все на 100%, но важно попытаться затронуть каждую потребность.

Теория Дугласа МакГрегора основывается на том, что людьми можно управлять 2 способами.

Используя теорию Х, управление осуществляется с помощью авторитарного режима. Предполагается, что коллектив людей неорганизован, люди ненавидят свою работу, всячески увиливают от выполнения своих обязанностей, нуждаются в жестком контроле со стороны руководства.

В таком случае для того чтобы наладить работу, необходимо постоянно контролировать сотрудников, побуждать их к добросовестному выполнению должностных обязанностей, разработать и внедрить систему наказаний.

Теория Y кардинально отличается от предыдущей. Она основана на том, что коллектив трудится с полной самоотдачей, все работники подходят ответственно к выполнению своих обязанностей, люди самоорганизуются, проявляют интерес к работе, стремятся развиваться. Поэтому управление такими работниками требует иного, более лояльного подхода.

Эта теория основывается на том, что потребности людей можно разбить на 3 группы.

  1. Потребность работников управлять и воздействовать на других людей. Людей с этой потребностью можно разделить на 2 группы. Первые просто хотят управлять другими. Вторые стремятся к решению групповых задач.
  2. Потребность в достижении успеха. Люди с такой потребностью стремятся каждый раз выполнять свою работу лучше, чем в предыдущий раз. Любят работать в одиночку.
  3. Потребность быть причастными к какому-нибудь процессу. Это сотрудники, которые хотят признания и уважения. Они любят работать в организованных группах.

Основываясь именно на потребностях людей, необходимо внедрять нужные стимулирующие мероприятия.

К ним относятся:

  1. Заработная плата.
  2. Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
  3. Моральное поощрение подчиненных.
  4. Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
  5. Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого — карьера, третьего — иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия.

Уже давно доказано, что мотивация как процесс относится к психофизиологическим реакциям человека. Еще в 1937 году американский невропатолог Дж. Пейпец заговорил о связи внутренних мотивирующих факторов с функционированием лимбической системы мозга. Другие авторы изучали вопросы связи мотивации с инстинктами. Например, всем известная пирамида Маслоу описывает иерархию человеческих потребностей, в которой четко прослеживается бесполезность «духовного» без базовых благ.

Мотивы действий каждого из нас зависят от сложных комбинаций результатов мышления, осознанных и подсознательных решений, эмоций и обстоятельств. Полностью контролировать формирование и развитие мотивации невозможно, однако при правильном подходе для нее можно создать максимально благоприятные условия. Для этого и создается мотивационная система в коллективе: комплекс стимулов и процессов внутри компании, которые направлены на повышение эффективности и продуктивности работы сотрудников.

Людей мотивируют только деньги? Это миф. Конечно, материальные ценности во многом определяют степень стараний при выполнении должностных обязанностей. Но зарплата для человека не должна быть единственной целью работы, иначе он становится бездушным участником торговых отношений на рынке труда.

Поэтому выделяют два основных вида мотивации:

  • материальная;
  • нематериальная – социальная и психологическая.

Кажется, что можно ограничиться только повышением зарплаты в качестве стимулирующего инструмента.

Однако это не так: все люди уникальны, и важно найти индивидуальный подход – раскопать внутренние ценности и стимулы, которые будут действовать на конкретного работника. Этим занимаются HR-специалисты. Уже во время собеседования при приеме на должность легко выяснить такие важные особенности личности человека. Для удобства применяются общепринятые методики. Например, тест Герчикова позволяет разделить людей на два типа по мотивационному признаку:

  • нацеленные на достижения – с желанием получить вознаграждение за труд повышенной интенсивности;
  • избегающие провалов – их стимулирует страх быть наказанными.

Интересно, что тест Герчикова основан на теории американского психолога Дэвида Макклелланда. Автор еще в середине прошлого века выделил в отдельную категорию потребности человека в успехе, власти и причастности. Также Макклелланд определил два варианта мотивации: нацеленность на успех и постоянное избегание неудач из-за страха наказаний.


Похожие записи:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

© Законники, 2024 | Все права защищены

Предметы стимулирования

Акценты стимулирования

субъект стимулирования

отдельный работник

группа (отдел, подразделение и т.п.)

коллектив организации в целом

нормативная адекватность

нарушение нормативных показателей

соответствие нормативным показателям

превышение нормативных показателей

уровень профессионализма

соответствие уровню квалификации

повышение уровня квалификации

повышение уровня образования

расширение набора специальностей

передача мастерства коллегам

степень напряжения при выполнении работы

физическое

эмоциональное

умственное

организационное

степень ответственности

минимальная

средняя

высокая

предмет ответственности

оборудование

помещение

качественность материалов

адекватность технологии

своевременность технического обслуживания

качество продукции

уровень издержек в производстве

безопасность сотрудников

дообучение сотрудников

и т.п.

степень риска (опасности)

здоровье

деньги

экономия

рабочего времени

материал

финансов

сопричастность в..

увеличении объема продаж

увеличении прибыли

в загрузке производственных мощностей

продвижении товара

выполнении плана

и т.д.

стаж работы в организации

испытательный срок

1 год работы в организации

2 года работы в организации

3 года работы в организации

и т.д.

восстановление энергетических затрат

краткосрочные (релаксация)

долгосрочные (рекреация)

социальные выплаты и льготы

оплата праздничных дней

оплата отпусков

оплата за отсутствие больничных листов

оплата больничных листов

оплата декретных отпусков

медицинское страхование

дополнительное пенсионное обеспечение

бесплатное питание

и т.д.

Рациональное предложение

внесение рационального предложения

участие во внедрении рационального предложения

за результат внедрения

Смежную взаимопомощь

консультирование

выполнение части работы

другое участие

Руководство группами

созданная под задачу творческая группа

отдел, подразделение

Карьерный рост