Прозрачная система оплаты труда: что это

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Прозрачная система оплаты труда: что это». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Содержание:

По окладной части, отраженной в расчетном листке, как правило, особых вопросов у персонала не возникает. Случается даже, что само получение листка часть таких вопросов сразу же снимает. Это происходит, когда сотрудник, например, забыл предоставить все необходимые данные для расчета зарплаты: больничный лист, командировочные документы, отгул. В таком случае сумма, на которую он рассчитывал, и сумма, которую получил, будут различаться. Если все данные выведены в расчетном листке, работник сам обнаружит причину несоответствия и опять-таки сам, не отрывая от работы начальство, разрешит возникшую проблему без обид и скандалов.

С премиальной частью зарплаты все гораздо сложнее. Во многих организациях премии начисляются бессистемно и без видимой связи с действительными показателями результативности труда. В таком случае, поскольку непонятно, за что именно начислили премию и почему именно в таком размере, сотрудник не знает, как он может сознательно влиять на размер бонусов к окладу, чтобы гарантированно получать премию каждый месяц. А ведь решение напрашивается само — за высокие показатели производительности.

Во многих организациях премии начисляются бессистемно и без видимой связи с действительными показателями результативности труда.

В самом использовании премий для мотивации персонала нет ничего оригинального. Однако если такая мотивация используется бездумно, она становится подчас вредительством. Например, премия начисляется одному работнику за то, что он весь месяц приходил вовремя и ни разу не опоздал (но при этом каждый раз до полудня отлынивал от работы). И премия не начисляется другому сотруднику за то, что он болел последнюю неделю месяца (хотя пользы компании принес в два раза больше своего пунктуального и пышущего здоровьем коллеги). Какой вывод сделают для себя сотрудники? Главное — приходить на работу вовремя, а на что тратится рабочее время, неважно.

Итак, чтобы премии мотивировали сотрудников на эффективную работу, повышали производительность труда, руководитель должен сделать прозрачным само начисление бонусной части. А для этого нужно определиться, за какой конкретный вклад в дело компании или в ее прибыль работодатель готов платить деньги сотрудникам. Конечно, это должны быть измеримые и очевидные показатели. Например, для специалиста отдела работы с персоналом таким показателем может стать число закрытых вакансий, для секретаря — процент выполненных поручений, а для менеджера по продажам — объем совершенных продаж в денежном эквиваленте.

Определившись с показателями, можно перейти к следующему шагу — «привязать» показатели к начислению премий (нужные формулы бухгалтер затем настроит в программе) и окончательно реализовать систему прозрачной оплаты труда.

Прозрачность оплаты труда в предложенном виде ведет к ряду преимуществ. Это:

Повышение «полезности» сотрудников, производительности труда.

Привязав премию к показателю (в рассматриваемом случае 400 000 рублей для менеджеров по продажам), можно стимулировать работников на достижение лучшего результата. Сотрудник понимает, как именно он может влиять на уровень своего заработка, и прилагает больше усилий для достижения желаемого результата, что, в свою очередь, приводит к повышению общей производительности труда.

Прогнозирование потребностей в персонале. Возможность анализа результатов работы новых сотрудников на соответствие потребностям компании.

На основе показателей производительности можно проследить вектор развития нового сотрудника, определить, насколько он вписывается в статистические рамки, подходит ли компании. Таким образом, можно скорректировать действия работника уже на стадии адаптации, озвучить ожидания. А еще, анализируя производственные показатели, можно перераспределять человеческие ресурсы на предприятии с учетом прогнозов по развитию компании: например, расширять штат или распределять его по различным отделам. Это позволяет избежать значительных издержек по затратам на специалистов.

Исключение возможности для махинаций с фондом оплаты труда.

Благодаря тому, что каждый сотрудник может проверить начисления по своей зарплате, исключается возможность для махинаций с фондом оплаты труда. Это, в частности, актуально для средних и средне-крупных организаций, где распределением премий зачастую занимаются линейные руководители.

Повышение лояльности сотрудников к компании.

Прозрачность взаиморасчетов легко снимает вопросы, почему кто-то получает больше. Оздоравливается климат в коллективе и в самой организации, повышается лояльность сотрудников.

Возможность анализа по производственным показателям и последующее прогнозирование сценариев развития компании.

Повышение эффективности работы предприятия и, как следствие, общей прибыли.

Общие показатели по премированию помогают управлять коллективом и мотивировать его на достижение лучших результатов. Это стимулирует отстающих сотрудников, которые видят примеры коллег и стремятся также повысить и свои показатели. Кроме того, благодаря повышению лояльности сотрудников снижается текучка ценных кадров, становится легче искать новые кадры, поскольку работники зовут знакомых и друзей на открытые вакансии. Все это в целом и ведет к росту прибыли и повышению общей конкурентоспособности предприятия.

Примечательно, что при такой схеме оплаты труда работники самостоятельно достигают отличных результатов без «кнута» и дополнительных усилий со стороны руководства. Например, при введении прозрачного начисления зарплат одной торговой сети удалось за полгода повысить прибыль от продаж на 20%. Произошел такой заметный скачок только за счет того, что размер премий для сотрудников привязали к показателю «личных» продаж. Персонал стал четко понимать, за что он получает деньги, и, следовательно, значительно увеличил усилия по повышению продаж. Заодно произошла кадровая оптимизация — остались деятельные работники, неэффективные — покинули компанию.

В основе успешных взаимоотношений между работником и работодателем лежит доверие. Именно с него начинается взаимосвязанная цепочка «лояльность — качество работы — повышение эффективности компании». И такой деликатный вопрос, как оплата труда, требует особого подхода и дополнительных усилий для построения взаимовыгодных отношений. На первый взгляд может показаться, что ввести прозрачную систему оплаты — это сложный процесс, однако, как показывает практика, предприятию для решения этих задач достаточно личной заинтересованности руководителя и возможностей программы «1С:Зарплата и Управление персоналом 8».

1 Технологии процессного управления. Часть 1 Одной из важных задач современного менеджмента я�… … 15.02.2021 • Сергей Ковалев

2 Технологии процессного управления. Часть 3. Одной из важных задач современного менеджмента я�… … 20.02.2021 • Сергей Ковалев

3 Учет и анализ затрат: что нужно знать руководителю Руководителю нет нужды разбираться в хитросплетени�… … 05.03.2021 • Ольга Воробьева

4 Будущее за гибридными командами? Часть 2 Пандемия и кризис изменили многое. В том числе �… … 10.02.2021 • Константин Зимин, Мария Шантаренкова

Глава 14 Трудового кодекса РФ запрещает сообщать кому-либо персональные данные работника без его письменного согласия. Но, во-первых, это запрет для работодателя. Как говорят в школе, звонок для учителя. А во-вторых, в последней редакции ТК нет никаких указаний, что размер оклада относится к персональным данным.

Если же говорить о конфиденциальных сведениях, то они чуть более точно определены Указом президента РФ от 06.03.1997 N188 – «сведения о фактах, событиях и обстоятельствах частной жизни гражданина, позволяющие идентифицировать его личность». Это адрес, телефон, сведения о семье и т.п., но размер зарплаты, согласитесь, личность идентифицировать не может.

В общем, получается, что все ссылки руководителей на Трудовой кодекс тоже не состоятельны. С законодательной частью разобрались, теперь о перекупке и демотивации.

Прозрачная система оплаты труда

Любой хэдхантер скажет вам, что, вступая в отношения с потенциальным кандидатом, он в 90% случаев не знает его дохода. Основная задача — заинтересовать кандидата брендом компании, личностью руководителя, интересными задачами и хорошей корпоративной культурой. При первом разговоре по телефону хантер никогда не скажет: мы предлагаем вам пятьсот против ваших трехсот тысяч).

Размер зарплаты в процессе хантинга — чисто технический вопрос: на этапе собеседования выясняем у самого кандидата, сколько ему платят сейчас, и на каких условиях он бы перешел к конкуренту. Получается, что в этом случае тайну тоже не сохранить.

И, кстати, если кандидат пришел на собеседование, значит, проблема была не в зарплате, понимаете? Если бы задачи были интересны, а руководитель ценил и уважал, стал бы сотрудник рассматривать предложения от конкурентов? По моему опыту, от таких руководителей не уходят, даже в кризис, даже когда зарплату уменьшают и задерживают.

ПОДБОР И АДАПТАЦИЯ
КОМПЕНСАЦИИ И ЛЬГОТЫ
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
УЧЕТ КАДРОВ
КУЛЬТУРА И КОММУНИКАЦИИ
HR-ДИРЕКТОРУ
УПРАВЛЕНЦАМ
ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ОТ HR-АКАДЕМИКОВ
КОЛОНКА ЮЛИИ ЧЕМЕРИНСКОЙ

Тарифная СОТ самая распространённая, применяется и госорганами, и коммерческими организациями. В её основе лежит ранжирование заработной платы сотрудников в зависимости от их квалификации, стажа работы, приобретённых навыков, выработки, условий и характера труда. В государственных учреждениях применяется Единая тарифная сетка. В коммерческих – схожие с ней документы, утверждённые с учётом мнения профсоюзного органа.

Тарификация регулируется законодательно для многих отраслей деятельности. Например, для работников сферы образования установлена индивидуальная тарифная СОТ в соответствии с Постановлением Правительства от 05.08.2008 за № 583.

Выделяют два вида тарифной системы: сдельную и повременную.

Повременная СОТ применяется на тех предприятиях, где нет необходимости или возможности нормировать выработку. В рабочие функции сотрудников не входит производство товаров или услуг, поэтому оптимально – выплачивать заработную плату за время, а не за объем работы. Практически весь административно-хозяйственный персонал «сидит» на этой СОТ. Оплата труда будет производиться исходя из квалификации сотрудника и фактически отработанного времени в учётном периоде.

При простой повременной СОТ оплачивается время, отработанное в периоде. Периодами могут признаваться: часы, дни, месяцы и вариации этих периодов.

При премиальной – к зарплате за время добавляется премия за качество работы, исчисляемая в % от оклада по ставке. Премия может носить разовый характер или применяться на постоянной основе.

При окладной – работник вправе рассчитывать на ежемесячную зарплату в том размере, как она установлена в трудовом договоре. При достижении определённой квалификации (определяемой субъективно работодателем) оклад может быть повышен.

Сдельная СОТ применяется организациями, которые предоставляют услуги, выполняют работы или же производят товар. Их прибыль напрямую зависит от скорости работы сотрудников, поэтому выгодно платить не за единицу времени, а за единицу выработки. Формула выплаты такова: сколько сделал – столько получил. Количество продукта умножается на цену за единицу (на сдельную расценку). Такая СОТ стимулирует сотрудников постоянно повышать выработку и качество работы. Второй показатель не менее важен, т.к. расчёт зарплаты производится по итогам периода строго после анализа работы. Т.е. если Петров произведёт 200 деталей, из которых 100 будут негодными, оплатят только 100.

Основанием начисления заработной платы будут документы, подтверждающие выполнение сотрудников личного производственного плана. Для того, чтобы облегчить подсчёт и минимизировать ошибки необходимо тщательно продумать систему учёта показателей сотрудников.

При прямой — оплата производится за количество единиц выработки по одинаковой цене за каждую.

При прогрессивной – сдельная расценка повышается за каждую единицу сверх плана.

При премиальной – к зарплате, рассчитанной по прямой сдельной системе, добавляется премия за выполнение плана, сжатие сроков, отсутствие брака, экономность расхода материала и т.п.

При косвенной оплачивается труд вспомогательного персонала, размер оплаты установлен в процентах от зарплаты основного работника.

При аккордной зарплата начисляется за комплексное выполнение плана в общем, единица выработки в этом случае роли не играет. Различают:

индивидуально-сдельную СОТ – зарплата за достижение собственных показателей;
коллективную – зарплата одного человека зависит от успешного достижения поставленных целей всем коллективом. Данная система развивает командный дух в коллективе.

Бестарифная СОП напоминает опционную систему в стартапах. Есть фонд оплаты труда и сотрудники. Предположим – 100 тысяч рублей и 10 человек. Работодатель устанавливает, что:

ФОТ может быть увеличен, если поднимется прибыль компании,
Доля зарплаты каждого сотрудника – 10%.

Доля может ранжировать сотрудников по объёму участия в работе либо быть одинаковой для всех.

В трудовом договоре, естественно, пропишут 10 тыс.рублей – зарплата в месяц. Упоминать % нельзя по ТК, да и не очень-то выгодно для фирмы.

После оглашения условий работы можно не устанавливать дополнительного стимулирования, работники сами будут стремиться к увеличению дохода компании. Такая модель применима к небольшим, начинающим компаниям, которые не будут выходить на биржу, но хотят заинтересовать работников, не имея денег на премии.

Заработная плата. Формы и системы оплаты труда

Руководство большинства российских предприятий предпочитает держать информацию о заработной плате сотрудников закрытой. Поэтому у сотрудников нет возможности знать обязанности и оплату труда своих коллег. Более того, считается неправильным, когда сотрудник рассказывает о своей зарплате коллегам. В статье указано, что наиболее благоприятным как для компании, так и для сотрудников является открытая и понятная система оплаты труда .

система оплаты труда. _

Ключевые слова: система оплаты труда, информационная открытость, коммерческая тайна, стимулирование труда, управление персоналом

К настоящему моменту большинство работников считает, что наиболее значимым стимулированием труда является материальное. Несмотря на развитие социальных пакетов и на внутренний микроклимат во многих организациях, большинство работников приходит на работу именно из-за получаемых в результате работы материальных благ. Также можно рассматривать размер оплаты труда как универсальную оценку значимости сотрудника для компании. При этом практически на всех российских предприятиях информация об оплате труда сотрудников является конфиденциальной. Доступ к этой информации есть у руководства компании и у лиц, занимающихся начислением и расчетом заработной платы.

Руководство российских предприятий объясняет конфиденциальность в системе оплаты труда следующим:

1) положениями Федерального закона от 29.07.2004 № 98-ФЗ «О коммерческой тайне»;

2) положениями главы 14 Трудового кодекса РФ;

3) необходимостью избежать ситуации, когда конкуренты смогут переманить ценного сотрудника;

на всех российских _предприятиях

об оплате труда является денциальной

4) необходимостью избежать ситуации, когда сотрудник будет испытывать дискомфорт из-за того, что коллега зарабатывает больше. Когда сотрудника оформляют на работу, ему объясняют его часть работы, особенности работы предприятия, на которое он устраивается, оформляется трудовой договор и прочее. В числе документов, с которыми новый сотрудник ознакомляется под роспись, часто бывает документ о конфиденциальности информации. В этом документе, как правило, нет полного перечня информации, относящейся к конфиденциальной, но есть запрет на ее передачу. Нарушение конфиденциальности, согласно этому документу, является основанием для увольнения сотрудника.

В силу того, что перечень конфиденциальной информации не полный, могут возникнуть проблемные ситуации. Например, одна и та же информация может быть расценена как конфиденциальная и нет. Необходимая для заключения договоров или ведения переговоров информация также может быть конфиденциальной. В этой ситуации не совсем понятно, что является наиболее важной целью предприятия: сохранить информацию конфиденциальной или предоставить ее партнерам с целью увеличения продаж?

Информация о зарплате сотрудников также отно-ится к конфиденциальной.

аработная плата и персональные данные

Рассмотрим Федеральный закон «О коммерческой тайне» и главу 14 Трудового кодекса РФ. Закон устанавливает, что информация, составляющая коммерческую тайну — это научно-техническая, технологическая, производственная, финансово-экономическая или иная информация, которая имеет действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим лицам, к которым нет свободного доступа на законном основании и в отношении которой обладателем такой информации введен режим коммерческой тайны [1].

Информацию об оплате труда по этому определению нельзя отнести к коммерческой тайне, потому что она не представляет ценности в силу неиз-

ское предпринимательство, 2011, № 1 (2)

вестности ее третьим лицам. А также в п. 6 ст. 5 Федерального закона «О коммерческой тайне» указано, что информация о задолженности работодателей по выплате заработной платы не может относиться к коммерческой тайне. В главе 14 Трудового кодекса Российской Федерации сказано о запрете разглашения персональных данных сотрудников. При этом под персональными данными понимают информацию, необходимую работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающуюся конкретного работника [2]. Но информация об оплате труда не относится к персональным данным и не попадает под действие главы 14 Трудового кодекса.

Соответственно, согласно законодательству, предприятия не обязаны относить информацию об оплате труда своих сотрудников к конфиденциальной. Также очевидно, что предприятия это делают по собственной инициативе.

Когда информация об оплате труда является закрытой, сотруднику довольно сложно определить ценность той работы, которую он выполняет. Он не может сравнить соотношение выполняемой им работы и зарплаты с производственной нагрузкой и зарплатами других сотрудников. У руководителя ситуация иная: он подобной информацией владеет и пользуется ей, как считает нужным. В данном случае происходит экономия на зарплатах сотрудников. Что, конечно же, снижает затраты предприятия. Ситуация достаточно логичная и понятная.

Рекомендую начать с главного: планирования бюджета фонда оплаты труда. Чтобы определить размер и структуру ФОТ будут нужны следующие данные:

Отчеты по результатам работы компании. Они могут содержать информацию о прибыли, объеме продаж, объему выпущенной продукции и т.д. – все, что вы измеряете и используете в оценке результатов
Отчеты по ФОТ (оклады, премиальные, соц. выплаты). Для средних и больших компаний эти отчеты лучше всего представлять в разрезе структурных подразделений.

Сопоставляя данные в разные периоды времени, вы можете посчитать, сколько рублей платите сотруднику за единицу результата. А проанализировав эту цифру в течение нескольких лет и учтя инфляцию, сможете сделать вывод об эффективности размера ФОТ.

Ключевое правило экономики оплаты труда гласит: ФОТ должен расти медленнее, чем результаты компании. Если рост ФОТ опережает рост результатов бизнеса, то сотрудники выступают в роли иждивенцев. С другой стороны, если доходы сотрудников не увеличиваются, а бизнес при этом успешно зарабатывает, рано или поздно работодатель прослывет «скупым», а бренд компании потеряет свою привлекательность для кандидатов на вакансии.

Поэтому при принятии решения нужно выбрать золотую середину, которая позволяет выстраивать честные партнерские отношения между сотрудниками и компанией. Исключения могут составлять инвестиционные выплаты, когда вы платите больше с целью получить выгоду в перспективе. Такая ситуация характерна для работы над новым проектом, когда зарплаты платить надо, а отдачи пока нет.

Рекомендую как минимум раз в год обращать внимание на соотношение ФОТ/результат. Наряду с удовлетворенностью персонала, о которой сейчас так много говорят, это не менее важный показатель оценки эффективности системы оплаты труда.

Разобравшись с текущей системой оплаты, необходимо определить, какой она должна быть. Надо ответить на следующие вопросы:

Каким должен быть размер ФОТ в вашей компании?
Каково должно быть распределение ФОТ между структурными подразделениями?
Каково должно быть распределение постоянной и переменной составляющей ФОТ?

На первый вопрос можно ответить, проанализировав соотношение ФОТ/результат за прошлые годы и плановое значение результата на следующий год. К примеру, если результат компании мы оцениваем по объему реализации (V), тогда учитывая историю показателя ФОТ/V, мы можем при плане в 40 млрд рублей (условно) получить размер ФОТ на следующий год.

Результаты можно представить в таблице.

Важно не то, насколько эффектно себя пиарит сотрудник, а то, насколько его должность важна для выполнения стратегических задач бизнеса. Все функции, за которые отвечают сотрудники можно разделить на 3 группы:

Те, кто непосредственно влияют на получение прибыли.
Те, кто опосредованно влияют на получение прибыли.
Те, кто слабо влияют на получение прибыли.

Опишите кратко функции подразделений (5-7 самых важных функций), оценив их с точки зрения влияния на прибыль. Например, для b2b бизнеса в первую группу могут попасть отдел продаж и отдел продуктовых менеджеров; во вторую группу – отдел логистики и юридический отдел; в третью группу – бухгалтерия и кадры. Это позволяет посмотреть на компанию сверху «незамыленным» взглядом.

Конечно, первые лица компании представляют, какие подразделения приносят деньги. Однако я нередко встречался с курьезами, когда руководители вроде бы понимали, что главный в компании отдел продаж. Но так как жена собственника была главным бухгалтером, в бухгалтерии работало практически в 2 раза больше сотрудников, чем в продажах. А ФОТ бухгалтерии был таков, как будто бы именно она являлась зарабатывающим подразделением.

После распределения подразделений по важности для бизнес-результата, составьте список критериев оценки должности. Не нужно усложнять, их может быть буквально 3-5. Вот некоторые из возможных:

Степень вклада в итоговый результат компании.
Профессиональные компетенции (знания, опыт, навыки).
Управление сотрудниками (количество подчиненных, состав и т.д.).
Уровень управленческих задач (стратегия, тактика, оперативные вопросы).
Ответственность (сколько может стоить ошибка?).
Вклад в обслуживание клиентов.
Уровень контактов (от служащих до собственников компаний, топ-менеджеров).
Ответственность за качество продукции.

Принципиально важно, чтобы при оценке должности вы не переходили на оценку работы конкретного сотрудника, занимающего ее. Этот соблазн будет возникать постоянно. ФОТ структурируется на основании полезности должности для компании, а не полезности специалиста, занимающего эту должность Кроме очень редких исключений. Этот подход нужно использовать самим и транслировать его остальным сотрудникам. Очевидно, что важна и оценка компетенций сотрудника, но это уже другая тема.

В результате вы получите рейтинг должностей. Не удивляйтесь, что в нем на первых позициях могут оказаться совершенно неожиданные позиции. В одной производственной компании в топ-5 должностей вошел оператор-наладчик станков. Причина банальная – он был единственным на весь город специалистом с необходимым образованием, знаниями и навыками. Также не удивляйтесь, когда ряд высокооплачиваемых сотрудников окажется в рейтинге в самом конце: этим людям вы вероятнее всего переплачиваете.

Пользуясь правилами математики, распределите общий ФОТ на подразделения, должности и сотрудников. Итоговая картина может получиться очень интересной. Как показывает практика, большая часть персонала получает более-менее адекватные запросам бизнеса зарплаты. Но, вероятно, могут выявиться и те, кому вы переплачиваете или недоплачиваете. По каждому из таких случаев имеет смысл принять индивидуальное решение.

В случае с недоплатами нужно определить срок (это может быть несколько месяцев), в течение которого вы поднимете оплату сотрудника до необходимой планки. Может оказаться, что вы платите сотруднику меньше, потому что его квалификация недостаточна для занимаемой должности. В этом случае условием повышения зарплаты должно быть повышение квалификации.

С переплатами дело обстоит сложнее. Вы заранее должны предупредить работника, что его зарплата повышаться не будет до тех пор, пока не сравняется с оплатой труда сотрудников, работающих на должностях с аналогичным баллом в рейтинге ценности для компании. А вот попытки снизить зарплату, свидетелем которых я являлся, в большинстве случаев приводили к демотивации и снижению производительности, ухудшению морального климата в коллективе. В итоге сотрудник увольнялся или его увольняли. Потому, если вы пойдете на снижение зарплаты, делайте это очень аккуратно и деликатно, постоянно контролируя состояние и поведение подчиненного.

Обратите внимание, на этом этапе работы с ФОТ очень важно сформировать правильную идеологию и разработать инструментарий, который эту идеологию доведет до сотрудников. Суть ее можно выразить вот таким образом:

Компания создана собственником для того, чтобы зарабатывать деньги.
Все должности в компании имеют собственную степень влияния на общий результат. Чем больше влияние, тем более ценна для компании должность.
За более важные компетенции компания платит больше денег, чем за менее ценные для бизнеса знания и навыки.
Любой сотрудник может занять любую должность (т.е. имеет возможность изменить свой размер зарплаты), если он обладает компетенциями, необходимыми для этой должности.

Перед трансляцией новой идеологии, нужно проверить ее самостоятельно и заручиться поддержкой еще нескольких сотрудников, чьим мнениям доверяет коллектив. И, конечно, в компании должны работать специалисты, которые могут оценить уровень знаний и навыков сотрудников и аргументированно довести эту оценку. Это принципиальный момент, иначе коллектив по-прежнему будет думать, что зарплаты вы назначаете не по неким единым для всех правилам, а по личным предпочтениям.

Какая система оплаты труда не вызовет вопросов у трудинспекции и прокуратуры

В одной из компаний, на мою просьбу показать документ, в котором описаны правила расчета доходов сотрудников, HR-менеджер принесла внушительную и красивую папку. На титульном листе были подписи руководителей и даже печать организации. Я был приятно впечатлен.

Моя иллюзия развеялась, когда в разговоре с руководителем отдела закупок выяснилось, что этот документ он видел год назад и толком из него ничего не понял. Премиальные своих подчиненных он рассчитывал самостоятельно, с помощью разработанного им же самим простого документа.

Из этого следует важное правило любой модели материальной мотивации – она должна быть понятна самым непонятливым сотрудникам. Если вам необходимо добавить в модель пару сложных формул, значит объясняйте людям их суть до тех пор, пока они не поймут.

На практике я также нередко сталкивался с тем, что даже самые простые модели выплаты премиальных сотрудниками быстро забываются и спустя пару месяцев становятся китайскими иероглифами. Поэтому регулярно напоминайте сотрудникам правила расчета. Получасовое совещание на эту тему позволит не только восстановить в памяти, что должен сделать сотрудник, чтобы получить премию, но и получить от него обратную связь. Такой разговор – прекрасная возможность узнать, насколько сотрудник верит в адекватность поставленных целей и ориентирован на их достижение.

И если правила расчета и выплат премиальных достаточно подробно описываются в корпоративных документах, то начисление оклада, отпускных, компенсаций работы в выходные дни и т.д. практически ни в одной компании, с которыми я работал, не были нигде прописаны. Я был свидетелем сотен конфликтов, когда обиженный и возмущенный сотрудник вбегал в бухгалтерию с вопросом, почему у него такая маленькая сумма в расчетном листе. После разбора итоговой суммы, сотрудник уходил успокоенный. Но, с неприятным осадком, дескать, и все равно «здесь что-то не то».

Зачем вам вот такие конфликты на пустом месте? Тем более, что это касаются самой щепетильной темы – оплаты труда.

Не ограничиваетесь отговоркой «все прописано в трудовом законодательстве или контракте». Включите пункт о начислении оклада, отпускных и прочих выплат в положение о мотивации.

Итак, вы проделали огромный труд: разработали бюджет ФОТ, который учитывает интересы бизнеса и работников; продумали, что сотрудник должен сделать, чтобы заработать премию; провели баланс между окладом и премией; разработали ключевые документ системы мотивации: «Положение о мотивации» и «Тарифные соглашения».

Следующим важным этапом является доведение новых правил до сотрудников. Это тот случай, когда вся ваша предыдущая работа может пойти в мусорную корзину, если этому этапу вы уделите недостаточно внимания или проведете его с ошибками.

Отмечу, что быстро и просто внедрять изменения в системе мотивации практически невозможно. За почти 20 лет работы я ни разу не участвовал в проекте мотивации который бы прошел мирно и гладко.

Люди не любят изменения. А изменения в системе мотивации они ненавидят. Это, конечно не относится к ситуациям, когда вы просто увеличиваете им зарплату. Мы говорим о случаях, когда вы основательно меняете систему расчета зарплаты.

Готовясь к объявлению новой системы мотивации, разделите персонал на 3 группы:

Сторонники новой системы мотивации.
Сотрудники, которые, скорее всего, займут нейтральную позицию.
Вероятные противники изменений.

Самой большой ошибкой будет решение «переубедить» противников. Это практически бесполезная трата времени. Нужно понимать, что основная борьба идет за «нейтральных». Вашей задачей будет переманить как можно больше сомневающихся на свою сторону.

Делают это двумя способами:

«В лоб», используя административные ресурсы.
Мягко «инфицируя» персонал новыми идеями.

Силовые методы обладают неоспоримым преимуществом – скорость и простота. К примеру, издание приказа о том, что с указанного числа зарплата рассчитывается по-новому. Но компаний, где бы этот приказ воспринялся адекватно и с пониманием, или мало или их вовсе нет (я не встречал). Вместо того, чтобы улучшить результаты бизнеса, такая новоиспеченная система мотивации их ухудшит.

Поэтому предлагаю не торопиться и использовать стратегию медленного «инфицирования» работников новыми идеями и правилами мотивации. Найдите сторонников, соберите их вместе и обсудите, как вы будете постепенно переманивать на свою сторону нейтральных. С самими нейтральными сотрудниками лучше беседовать по-одному.

Чтобы обсуждения новой системы мотивации не были просто «сотрясанием воздуха», просчитайте доходы сотрудников за прошедшие 3-6 месяцев по новой схеме и сравните их с расчетами по старой схеме. Наверняка найдутся те, кто при новой системе выиграет. Они и будут первыми вашими союзниками при внедрение новой системы мотивации.

И еще одна важная рекомендация. Прямо сейчас, читая эту статью, посмотрите на свой расчетный лист по зарплате. Вам в нем все понятно? Вы понимаете, как и откуда получилась каждая цифра? Если «да», то в вашей компании с системой оплаты все в порядке. Но, как правило, расчетные листы больше похожи на зашифрованную таинственную листовку.

К примеру, если у сотрудника премия состоит из выполнения нескольких KPI, он в расчете должен видеть, как выполнение каждого из ключевых показателей повлияло на размер премии. Тогда и доведение «результат-оплата» можно будет считать понятным и полным. К тому же, вы в очередной раз напомните сотруднику, за выполнение каких показателей он отвечает.

Из этого я рекомендую сделать еще один вывод: обратите внимание на прозрачность и понятность расчетных листков в своей организации.

Как работает отмывание денег на eBay
Насколько вам выгодны ваши пособия по социальному обеспечению?
Как много средств для покрытия доходов бизнеса вам нужно?
Как много можно спасти, переключившись на солнечную энергию?

Что должно быть Образец резюме резюме финансирования?

Розничная практика Обращение с сопроводительным письмом Пример

Образец Резюме для инженера-механика

Образец резюме для студентов, сопроводительные письма и ссылки

Образец Письмо-справочник для студентов

Учет

Финансы Карьера

Предпринимательство

Страхование

Современные системы оплаты труда

Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой компании.

«Умение управлять людьми — это товар, который можно купить точно так же, как мы покупем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете,» — говорил один из величайших менеджеров прошлого Джон Рокфеллер.

Как следствие многих субъективных и объективных обстоятельств, отсутствие этого умения — одна из основных причин неустойчивой, мягко говоря, работы многих отечественных компаний.

Мир еще не придумал лучшего механизма управления персоналом, чем методы материального стимулирования. И сколько бы нам не вдалбливали западные и наши прозападные специалисты про главенство нематериального стимулирования над выплатой «живых» денег, 80-90% стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата. Именно такие результаты показало исследование, которое было проведено в Украине с 20 октября по 20 ноября 2003 года Консалтинго-тренинговым центром SEVEN.

Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.

Поиск и внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и топ-менеджеры компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Незнание основополагающих принципов стимулирования проявляется довольно часто.

Кто-то ставки назначает исходя из возможностей (?!) его предприятия, другие платят в зависимости от рыночной цены изготовляемых изделий (я знаю и таких). Лично знаком с руководителями малого и среднего бизнеса, которые в оплате труда стараются придерживаться тарифных сеток, рекомендованных для бюджетных организаций.

Руководитель одной из Крымских производственно-коммерческой фирм («У меня два высших образования…») платит своим менеджерам по продажам (сделки проводятся в России, Казахстане и т. п.; номенклатура товаров очень разнообразна, а уровень фирм-покупателей постоянно варьируется) жесткие «оклады жалованья» — независимо от результатов продаж. И при этом он бесконечно жалуется, что может производить значительно больше, чем они продают…

Тут впору вспомнить популярное в прошлом (а у многих работников — и сегодня): «Они думают, что они нам платят… Так пусть думают, что мы им работаем!» Подобный подход к оплате труда, по мнению компетентных специалистов в управлении персоналом, — либо проявление волюнтаризма, либо недомыслие.

Закон профессиональной практики Дрю:
Кто платит меньше всех, больше всех жалуется.

Украина и другие постсоветские государства являются уникальными странами в том смысле, что у нас на общегосударственном уровне разрабатываются межотраслевые сетки окладов и часовых тарифных ставок, не учитывающих при этом индивидуальных запросов отдельной компании.

Традиционная система оплаты труда, доставшаяся нам в наследство от плановой экономики — единственная не претерпевшая каких бы то ни было кардинальных изменений со времен 30-х годов.

Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т. д.

Наиболее остро проблемы материального стимулирования проявляют себя на малых и средних предприятиях, где практически все работники — «многостаночники», т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач.

Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату.

Во многих странах Западной Европы, а также в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. Эти методы и опыт могут быть перенесены — и с успехом переносятся — на отечественную почву.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике постсоветских стран и у нас обозначился существенный перелом в этой сфере.

Судя по многочисленным публикациям в украинских и российских деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.
Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими «накачками»), а иметь объективный экономический характер.
Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.
Их величина должна быть для работника существенной и значимой.
Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами п��анирования.
Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

Существующее трудовое законодательство позволяет устанавливать зарплату, составляя ее из нескольких самостоятельных частей (ст. 129 ТК РФ):

платы за непосредственно выполняемую работу;
доплат за особые условия, в которых выполняется эта работа;
выплат поощрительного характера.

Если условия применения первых 2 частей в значительной степени подчинены положениям ТК РФ и иных актов законодательного уровня, созданных в развитие этих положений ТК РФ, то право разработки всех аспектов системы поощрения законодатель оставляет за работодателем (ст. 135 ТК РФ). То есть у каждого работодателя может быть создана собственная система стимулирования сотрудников, позволяющая наиболее эффективно влиять на заинтересованность работника в результатах своего труда, на его стремление к профессиональным достижениям и поведение в коллективе.

Давая работодателю полную свободу в установлении подобной системы поощрения, законодатель устанавливает в отношении нее лишь несколько ограничений общего характера:

требуется закрепить документально принятие решения о включении стимулирующих выплат в структуру зарплаты (ст. 129, 135 ТК РФ);
необходимо разработать правила системы стимулирования, создав их с учетом мнения представителей трудового коллектива (ст. 135 ТК РФ);
с утвержденными правилами начисления поощрительных выплат каждого работника нужно ознакомить под подпись, поскольку такое поощрение становится частью его зарплаты (ст. 57 ТК РФ).

В трудовых правоотношениях можно выделить несколько десятков разновидностей заработной платы. На частном предприятии зарплата может быть представлена (п. 2 Положения об особенностях порядка исчисления средней заработной платы, утвержденного постановлением Правительства России от 24.12.2007 № 922):

выплатами по тарифу или окладу — за отработанное время;
выплатами по сдельным расценкам;
процентами от продаж (комиссионным вознаграждением);
неденежными доходами;
авторскими гонорарами;
надбавками, доплатами, премиями, вознаграждениями за результаты труда;
выплатами за особые условия труда и т. д.

В 2020 году начисление заработной платы в указанных разновидностях может осуществляться с применением самого широкого спектра методов. При этом указанные виды заработной платы могут любым способом сочетаться между собой — в соответствии с системой оплаты труда, действующей на предприятии.

Повременная (повременно-премиальная) оплата труда чаще всего встречается в 2 следующих разновидностях:

Когда зарплата считается исходя из месячного оклада работника (дополненного в установленном порядке премиями за результаты труда).

Наиболее распространенной формой поощрений, включаемых в систему оплаты труда, являются премии. Поэтому документ, устанавливающий правила стимулирующих выплат, обычно носит название положения о премировании, а система зарплаты, предусматривающей выплату регулярных премий, называется премиальной.

Премиальная система может иметь варианты в зависимости от того, с какой из форм оценки платы за непосредственно выполняемую работу она сочетается. Плата за выполняемую работу зависит от ее сложности и может определяться (ст. 129 ТК РФ):

Расчетом от стоимости единицы работы, которая должна выполняться за определенный промежуток времени. Это оплата по тарифу или сдельная.
Фиксированной суммой, установленной за исполнение определенного объема должностных обязанностей в течение месяца. Это оплата от оклада или повременная.

Сочетание этих видов платы за непосредственно выполняемую работу с существующей системой премирования позволяет называть применяемую систему оплаты труда:

тарифно-премиальной или сдельно-премиальной;
окладно-премиальной или повременно-премиальной.

Почасовая оплата труда подразумевает выявление стоимости проделанных работ (с учётом сложности) за один час. В организациях, где используется данная форма расчёта с персоналом, обычно присутствует тарифная сетка, в которой собраны все имеющееся специальности и стоимости часа работ по ним (с градацией по разрядам, категориям и так далее). Тарифная сетка обычно строиться от самого низшего разряда. Ориентиром для определения стоимости часа работы по нему является действующий минимальный размер зарплаты. Тариф может быть выше, но не должен быть ниже него. Цену часа работы по высшим разрядам (категориям) определяют с применением повышающего коэффициента (определяется на усмотрение руководителя организации).

Повременная система оплаты труда

Повременная форма расчета заработной платы предполагает начисление вознаграждения работникам, исходя из оклада или тарифной ставки, в зависимости от отработанного времени. Такая система не считается эффективной, поскольку не стимулирует заинтересованность сотрудников в увеличении объемов производства или качества продукции.

Повременно-премиальная оплата труда — это способ ввести премиальную составляющую для поощрения эффективных работников. В этом случае сотруднику выплачивается:

оклад (тарифная ставка) за отработанное время;
премия по результатам работы, иные стимулирующие надбавки.

Такая форма начисления заработной платы сегодня очень распространена. Это связано с ее достаточной простотой при одновременной возможностью поощрения работников.

Чтобы рассчитать размер зарплаты сотрудника предприятия, на котором установлена окладная система оплаты труда, необходимо воспользоваться следующей формулой:

Формула:

ЗП = фиксированная сумма оклада / рабочие в расчетном месяце дни (часы) х отработанные в расчетном месяце дни (часы).

Формула применяется только в том случае, если работник трудился не весь месяц, а по каким-либо причинам некоторое время отсутствовал на рабочем месте. Если месяц отработан полностью, необходимость подведения расчетов пропадает — сотруднику полагается выплата оклада в полном объеме.

После вычисления величины окладной суммы следует перейти к определению итогового размера зарплаты. Для этого к полученному числу оклада следует прибавить другие виды выплат, полагающиеся сотруднику в расчетном месяце.

В роли таковых могут выступать:

оплата календарных праздничных и выходных дней;
оплата сверхурочного труда;
различные виды надбавок — за вредность, профессионализм и т.д.;
различные виды доплат — за замещение работника, совмещение профессий и т.д.

Подробнее о том, как рассчитать зарплату по окладу, читайте здесь.

Повременно-премиальная система оплаты труда — это подвид повременной формы начисления заработной платы. Как было сказано выше, сумма, выплачиваемая работникам, зависит:

от размера оклада или тарифной ставки;
от отработанного времени.

Понятие оклада и тарифной ставки дано в статье 129 ТК РФ .

Оклад — это фиксированный размер вознаграждения за выполнение возложенных на человека трудовых обязанностей в течение месяца.

Тарифная ставка — фиксированное вознаграждение за выполнение трудовой нормы за определенную единицу времени. Размер тарифной ставки может устанавливаться за рабочий день или час.

Если работнику установлен оклад, то сумма заработка за месяц рассчитывается следующим образом:

Если же по трудовому договору выплачивается тарифная ставка (за день или час), то расчет производится так:

По видам оплата труда может разделяться на основную и дополнительную заработную плату:

Виды оплаты труда
Основная	Дополнительная
Заработная плата, начисляемая работникам за отработанное время, количество и качество выполненных работ (оплата по сдельным расценкам, тарифным ставкам, премии, за сверхурочную работу и т.д.)	Выплаты за неотработанное время, которые предусмотрены законодательством (оплата очередных отпусков, льготных часов подросткам, выходных пособий при увольнении и т.п.)

Формой оплаты труда можно назвать механизм начисления заработной платы, который обеспечивает учет количества труда, затраченного работниками. Выделяют 2 основных формы оплаты труда:

повременная;
сдельная.

Формы оплаты труда
Повременная	Сдельная
Оплата труда производится за фактически отработанное время, независимо от результатов работы	Оплата труда производится за объем выполненных работ, независимо от потраченного времени

Повременная и сдельная формы оплаты труда также часто именуются системами оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда

В соответствии с производственным календарем количество рабочих дней в ЗАО «Маркет» в августе составило 22 дня. Коэффициент премирования установлен в размере 15%. Сотрудница Никифорова отработала 19 дней. Месячный оклад составляет 12 000 р.

Заработная плата при простой повременной форме рассчитывается по формуле:

Зф = Зпл * КДф / КДпл,

где Зф — фактическая зарплата, Зпл — установленный месячный оклад, КДф — фактическое количество отработанных дней, КДпл — количество дней нормативное.

Заработная плата при простой системе составит:

Зф = 12000 * 19 / 22 = 10 364 р.

Заработная плата при повременно-премиальной системе оплаты труда определяется по формуле:

Зф = Зпл (1 + Кпр / 100) * КДф / КДпл,

где Кпр — коэффициент премирования.

Заработная плата при повременно-премиальной системе составит:

Зф = 12000 (1 + 15 / 100) * 19 / 22 = 11 918 р.

Применение данной системы предполагает оплату за единицу отработанного работником времени. В качестве основных критериев при повременной системе оплаты труда используются квалификация работника и сложность выполняемой им работы.

В зависимости от того, какая единица времени использована при повременной системе оплаты труда, можно выделить почасовую, поденную и помесячную заработную плату, зависящую от квалификации и сложности выполняемой сотрудником работы.

Повременная система оплаты труда эффективна при оказании консультационных услуг.

В российских компаниях в настоящее время широко применяется зарубежный аналог тарифной сетки – грейдинг, разработанный Эдвардом Хеем в 1943 году. В соответствии с этой системой, всем должностям в компании выставляются баллы, в зависимости от которых по оценочным таблицам вычисляется оплата труда каждого сотрудника. На практике существуют 2 подхода.

Грейдинг должностей или работ, когда оценивается должность, независимо от того, какой именно работник ее занимает. Грейд зависит от ценности и важности данной должности для компании. Такую систему используют «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд.», ООО «ЛУКОЙЛ Пермь», ОАО «Зарубежнефть», но она может быть успешно применена любыми средними и крупными производственными, торговыми компаниями.
Грейдинг работников, когда распределяются по грейдам работники лично с учетом ценности выполняемой работы и уровня квалификации самого работника. Такая система существует в компаниях IBS и MTI, но может быть внедрена в консалтинговых фирмах и других небольших по численности организациях, где предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.

Бестарифная система оплаты труда подразумевает разработку ряда коэффициентов на основании квалификации работников, стажа работы, качества и сложности труда. Коэффициенты должны реально отражать степень вклада отдельных сотрудников в общие результаты труда коллектива предприятия. Заработная плата не носит фиксированный характер и из месяца в месяц может существенно различаться.

Основные отличия повременной система оплаты труда

Аккордная, смешанная, комиссионная, прямая, косвенная, сдельно-регрессивная, поденная, помесячная, почасовая, тарифная, плавающая… Каждая организация использует собственную систему оплаты труда, отражающую стоящие перед ней цели и традиции компании с учетом имеющихся финансовых ресурсов, поэтому универсальной эффективной системы оплаты труда не существует.

Чтобы сделать правильный расчет сдельной зарплаты для работника предприятия, необходимо точно знать количество выпущенной им продукции. В процессе работы за этим следит мастер, бригадир или другой работник.

Количество сделанных изделий фиксируется в специальных документах – акты выполненных работ, наряды, сметы и т.д. Форму отчетности вводит само предприятие.

Рассмотрим на конкретном примере расчет прямой сдельной заработной платы. У нас есть ПАО «Искра». На предприятии за 1 единицу изготовленной продукции платят 200 руб. Отдельно взятый рабочий К. за январь выпустил 72 единицы. Его заработная плата за этот месяц составит:

72 ед. х 200 руб. = 14 400 руб

Однако перед получением денег он заплатит все налоги. Поэтому конечная сумма будет меньше.

Согласно статье 135 Трудового кодекса зарплату сотруднику назначает работодатель, руководствуясь трудовым договором и существующими в организации системами оплаты.

Системы оплаты должны соответствовать имеющемуся коллективному договору и другим нормативным актам и соглашениям, действующим на данном предприятии.

Утверждение определенной системы труда должно проводиться только по согласованию с профсоюзным органом, представляющим интересы работника.

Повременная оплата – это денежные средства, получаемые сотрудником определенной квалификации за выработанное им время.

Существует несколько видов повременной системы выплат. Это:

Зарплата в случае повременной оплаты начисляется в соответствии со следующими документами:

табелем учета отработанного времени по форме № Т-13;
табелем учета отработанного времени и начисления зарплаты формы № Т-12;
личной карточкой работника, в которую занесена вся информация о тарифной ставке и размере дополнительных выплат, помимо основной зарплаты (форма № Т-12).

Работодатель может установить повременную систему оплаты при условии:

соблюдения необходимого табельного учета фактически выработанных сотрудником дней или часов;
тарификации всех работников, получающих повременную зарплату, в соответствии с действующими на предприятии нормативными документами;
создания и применения норм и нормативов по отношению к работникам повременной системы оплаты труда;
поддержания способствующих повышению производительности условий.

Применение повременной системы оплаты труда

Повременная оплата труда может быть уместна в отраслях, основной деятельностью которых является оказание услуг.

Также эта система может широко применяться в случаях принудительного режима работы, при осуществлении ремонтных работ.

Бухгалтер

Бухгалтер получает зарплату в соответствии с простой повременной оплатой.

Его оклад составляет 10 000 рублей.

Количество отработанных им за прошедший месяц дней – 15.

Число рабочих дней того месяца – 20.

Зарплата = 10 000 : 20 Х 15 = 7500 рублей.

Рабочий Петров по повременно-премиальной системе оплаты получает оклад 15 000 рублей.

В соответствии с особым премиальным положением при качественном выполнении им работы ему положена премия в размере 1000 рублей.

Его зарплата составит 16 000 рублей.

В отличие от сдельной повременная система оплаты труда пользуется популярностью во многих развитых странах.

Главной ее особенностью является оплата только фактически отработанного времени (дней или часов).

Повременную оплату лучше применять в сфере услуг, при начислении зарплаты специалистам, а также руководителям.

Но у нее есть и свои недостатки, ведь здесь невозможно улучшить производительность труда, работодатель нередко несет убытки.

При начислении зарплаты в случае повременной оплаты работодатель должен учитывать тарифные ставки, грамотно оформлять и вести табели учета рабочего времени, соблюдать нормативы, понимать степень квалификации каждого отдельного работника.

Повременную оплату труда можно применять как по отношению к основному персоналу, так и тем, кто находится на подработке.

Прозрачность системы мотивации персонала означает то, что каждый ваш менеджер по продажам или любой другой человек точно понимает, как посчитать свою заработную плату в конце месяца. Сколько он сделал, какие он выполняет планы, какие акции и бонусы он запустил – он точно и быстро может посчитать на коленке, сколько он заработает в этом месяце. Это прозрачно и понятно.

Проведите небольшой тест вашей организации: спросите менеджеров по продажам могут ли они сказать, как начисляется их заработная плата. Если они затрудняются с ответом – вам пора бить тревогу. Значит вы сделали это так сложно, что человек не может это посчитать и, соответственно, такая система его плохо мотивирует.

Кроме того, что мы должны сделать систему прозрачной, мы ещё должны сделать так, чтобы каждый сотрудник внутри организации видел, как он с течением времени может расширять свою заработную плату, что полезного он должен сделать для своей организации, чтобы начать зарабатывать больше вместе с ней. Если вы не можете придумать таких работ, когда человек может постоянно расти и развиваться, переходить на другие должности, приходить на дополнительные проекты, то ваша система мотивации не рабочая.